職場上妒忌之心盛行。當(dāng)某同事獲得更多加薪、得到更大的擢升，或是平步青云，某組員分得特定項目里更多的資源或有更多機會接觸到領(lǐng)導(dǎo)，亦或是某一同事口才甚好，文筆超群甚至僅僅只是比其他人更聰明一些，這些人最終都會成為妒忌的對象。
那究竟是什么招致了職場妒忌？人們會如何去應(yīng)對妒忌？領(lǐng)導(dǎo)們又該如何去處理職場妒忌？心理學(xué)家們定義的“惡性妒忌”和“良性妒忌”又有何區(qū)別？
同事間競爭
施韋策（schweitzer）說，妒忌“無所不在”。但有時經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)的行為會加重妒忌心理。例如，舉辦工作競賽或發(fā)放“每月最佳雇員”獎勵。“妒忌之所以產(chǎn)生，是社交媒體和我們喜歡收集比較信息的心理在作怪。”“我們也許覺得工作晉升實屬稀松平常，不應(yīng)該是我們和別人之間的隔閡。但如果晉升發(fā)生在周圍同事身上，人們就會對這一信息產(chǎn)生更多想法，妒忌之心便油然而生。”
沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力項目執(zhí)行主任杰夫?克萊因（jeff klein）說，企業(yè)文化如果是以公開某些業(yè)績成果（比如說銷售目標(biāo)、月產(chǎn)量等）為中心的話，那么這個企業(yè)也會孕育出妒忌文化。“危險就在于，從職業(yè)競爭到人際紛爭，人們會處處妒忌他人。”
他還說道，大多數(shù)的組織會“通過競爭和合作的動態(tài)機制管理不同小組，它們以金錢和人才為目標(biāo)，也喜歡吸引眼球、獲取贊助和其他無形的東西。真是這些競爭導(dǎo)致了妒忌的產(chǎn)生。”
北卡羅納大學(xué)凱南—弗拉格勒商學(xué)院教授席穆爾?梅爾瓦尼（shimul melwani）也同意以上觀點，她說：“職場妒忌普遍存在。因為很多人和我們一樣需要和同事一起在小組里工作。但資源有限，大家互相競爭。事實上我們在很多方面都會進(jìn)行比較。”“如果你和別人在很多方面都很類似，”你很容易就會在這些方面進(jìn)行比較。
梅爾瓦尼接著說，研究者稱妒忌為“最具有破壞性的情緒之一，因為一旦你感到妒忌，就想搶奪別人占有的東西。為此你會超越本應(yīng)遵守的界限”。這些行為有時是“有害的舉動”，包括暗中削弱同事的工作能力，比如說拒絕分享重要數(shù)據(jù)或是故意提供錯誤數(shù)據(jù)或是詆毀同事名譽，在會議中壓制對方、散布謠言等。
生活是不公平的
促使我們做出這些不當(dāng)舉動的原因是覺得自己受到不公平對待之后的補償心理。因此做出有害行為是為了尋回公平感。
圣地亞哥工商管理學(xué)校教授詹妮弗?穆勒（jennifer mueller）曾和別人合著過一篇文章，題為《感知到的不公正將加劇還是減輕與妒忌相關(guān)的員工之間怠工行為？》，她和合著人約奇?科恩?卡拉什（yochi cohen-charash）總結(jié)出，更深程度的嫉妒和不公平感事實上會引發(fā)更為嚴(yán)重的有害行為，特別是那些擁有“強烈自尊心”、自我價值感極強和對自身能力很自信的人。
穆勒指出，“設(shè)想下你的主管為你的同事加薪，而你卻被排除在外，并且你覺得加薪理由并不充分，你會設(shè)法打|壓這位同事，表現(xiàn)出自己的敵意。”對那些自尊心強的人而言，“這是自戀效應(yīng)的體現(xiàn)，你會覺得加薪加錯了人，而且認(rèn)為自己的表現(xiàn)應(yīng)當(dāng)受到獎勵，所以應(yīng)該加給自己，甚至是加更高的數(shù)額。”
施韋策（schweitzer）引入三個因素解釋妒忌來源：第一，某人在比較中處于下風(fēng)，“別人比你表現(xiàn)更好。這時過程公平不公平不重要。即便是公平的過程妒忌依舊滋生。”第二，必須是嫉妒者在乎的領(lǐng)域范疇，比如說職位。“當(dāng)人們追求事業(yè)成功時，他們的身份地位和職場表現(xiàn)直接掛鉤。”第三，必須有“比較對象，比如說坐在你隔壁的或者和你同時進(jìn)入公司的同事。這時妒忌心尤為旺盛。”在咨詢公司和投資銀行中，擁有類似資歷和同等能力的人往往同年進(jìn)入公司，他們經(jīng)常被拿來比較。這些都是會滋生妒忌的典型場所。”
一篇題為《更好即是更壞：妒忌和利用欺騙》的論文重點關(guān)注了妒忌在協(xié)商中產(chǎn)生的影響。施韋策和合著人西蒙?墨蘭（simone moran）寫到“當(dāng)嫉妒者的目標(biāo)對象恰恰和其本人很接近，當(dāng)嫉妒者遭遇挫折時，當(dāng)他將這種待遇差異歸于不公時，他的妒忌尤為強烈。”
施韋策和合著人詹妮弗?鄧恩（jennifer dunn）以及尼科爾?魯?shù)希╪icole e. ruedy）在一篇題為《兩方面的傷害：社會比較如何傷害情感信任和認(rèn)知信任》的文章中指出，一些機構(gòu)還是“希望雇員和那些與自己在職位和薪資上構(gòu)成競爭關(guān)系的同僚合作并信賴彼此”。作者認(rèn)為，許多機構(gòu)“會定期對雇員進(jìn)行評比”，比如說，劃分等級或是公開表揚具有特殊貢獻(xiàn)的人。該論文引用的一項研究成果估計，超過60%的機構(gòu)采用了競爭獎勵制度。“雇員喜歡拿自己的成就和同事們比較，且不論經(jīng)理們的正式評估，他們自己私下也會橫向比較。”
其他研究者還指出妒忌的其他特點。西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授雷文?湯普森（leigh thompson）在一項實驗中發(fā)現(xiàn)，與外部機構(gòu)相比，在同一機構(gòu)工作的人們更易產(chǎn)生妒忌心理。她說，這意味著“如果一個人妒忌隔壁辦公室的同事，他不會傾向于與其合作”，這一行為最終會導(dǎo)致兩敗俱傷。湯普森接著說道，更重要的是，機構(gòu)作為一個整體，一旦組員互相妒忌，整個團(tuán)體都會受到損害，“因為團(tuán)體的核心在于彼此受益，互相學(xué)習(xí)，從而達(dá)到整體大于部分的效果”。
北卡羅納大學(xué)的梅爾瓦尼（melwani）還提到了其他會引發(fā)妒忌的因素，包括追求權(quán)力和社會地位的欲望。“情商低的人在遇到分歧時往往缺乏尋求折中方案的能力，他們比常人善妒，壓制不住妒忌之心。”（eq指的是一個人通過把握他人和自我的情緒、動機構(gòu)建人際關(guān)系的能力。）
梅爾瓦尼說文化也被認(rèn)為與妒忌密切相關(guān)。“一些文化促使人們妒忌。在美國和西歐的一些國家，他們對個人相當(dāng)重視。妒忌被認(rèn)為是帶有毀滅力量的情緒。你很少會當(dāng)面別人表達(dá)你對他的妒忌。”在很多其他文化中，包括中東和部分東南亞國家，“妒忌是生活的一部分。人們會佩戴邪眼掛件來驅(qū)逐消極想法，”她說，她的很多學(xué)生“會說在他們國家，他們從來不表示出快樂，因為不想別人妒忌他們。在解讀妒忌和妒忌行為上，文化發(fā)揮了重要的作用。”
“通往成功的康莊大道”
妒忌，盡管對職場生活造成不利影響，但如果雇員能把對成功同事的妒忌轉(zhuǎn)化為激勵自己向上的動力，妒忌就是建設(shè)性力量。“當(dāng)人們明確了通往成功的道路后，他們就會激勵自己更加努力地工作。”施韋策說道。“他們也相信自己能夠做到。成為每月之星，獲取晉升，圓滿成銷售業(yè)績。當(dāng)人們覺得上升機會被剝奪，或者職業(yè)前景不明朗時，此時妒忌會帶來毀滅性的后果。”
梅爾瓦尼認(rèn)為，雇員對主管的妒忌是一種良性的妒忌。“你的妒忌對象不一定非得是管理者，也可以是和你職位不同的人、比你先加入公司的人，或者是由于某種原因讓你感到尊敬的人。那么你就會覺得，‘我真為他感到高興，真希望我也能像他這樣。’良性的妒忌有積極的激勵作用。”
湯普森（thompson）著有《創(chuàng)造性陰謀：突破性合作新法則》一書，他說，如果人們能夠擺脫“不良情緒或是跳出原有的成功領(lǐng)域”，他們的妒忌也是良性的。“我們稱之為‘自我肯定’。這是在提醒你，你并不是微不足道的。”在一些情況下，妒忌甚至是“警鐘”，提醒自己此時的“你還不在事業(yè)的巔峰，或是潛力尚未得到充分地挖掘。現(xiàn)在組里有新的高手出現(xiàn)，我必須激勵自己積極進(jìn)取。”
湯普森補充道，我們回到社會比較這一觀點上。比如說，與某公司首席執(zhí)行官的比較“就是一種向上的社會比較”；而將自己和貧困的群體相比的話，則是“向下比較”。而在“橫向比較”中你會受益最多。如果你和組織中某一與你旗鼓相當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)行比較，“而非與比你級別更高的人比較，你就能找到提高自我的機會。”
清楚自己的角色
盡管妒忌很難被衡量也更難被壓抑，領(lǐng)導(dǎo)仍然有辦法逐步減輕一些消極影響。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修?比德威（matthew bidwell）說道，“最明顯的方法就是盡量最大程度地減少團(tuán)隊里的不公平感。”如果組員們水平參差不齊，這樣也會造成一些問題。結(jié)果可能是大家都感到了強烈的不公平。但是如果人們覺得獎勵分配過程基本是透明公平的，妒忌情緒會得到緩解，還能激勵組員提高業(yè)績。
克萊因（klein）建議領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該強調(diào)“一個組織的集體目標(biāo)，就是雇員們都能夠和他人分享并作出貢獻(xiàn)。當(dāng)組員們都只關(guān)注自我的團(tuán)隊目標(biāo)、不太重視整個機構(gòu)的戰(zhàn)略和目標(biāo)時，妒忌的情緒會更為嚴(yán)重。因為他們心里想的是‘我們’和‘他們’。而事實上，他們心中應(yīng)該只有‘我們’。”
克萊因補充道，對許多人來說，競爭具有激勵作用，“但我不知道這和組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)也有關(guān)系。如果一個組織內(nèi)的不同組別能團(tuán)結(jié)起來共同面對外部競爭，不再窩里斗（比如可口可樂和百事可樂），也不搞內(nèi)部分裂，人們照樣能獲得同等的興奮感、產(chǎn)生同樣多的腎上腺素，而且還避免了一些毀滅性后果。”
梅爾瓦尼稱那些妒忌自己同事或是中傷過他人的人“之所以這么做，是因為這樣讓他們感覺更舒服。我們相信他們通過這些途徑發(fā)泄自己，是因為覺得這樣能幫助他們應(yīng)對妒忌，但事實并非如此。發(fā)泄只會讓情緒更糟糕”，甚至可能更具毀滅性。從文化范疇上看，組織領(lǐng)導(dǎo)可以通過改變組別和雇員評價方式來改變現(xiàn)狀，“比如說，將集體利益最大化，將自我利益最小化。”
穆勒稱還有另一種方法，那就是管理者要做到“在程序或是個人感情上公平對待雇員”。管理者為雇員加薪可能會招致他人的妒忌情緒，所以他應(yīng)該將決定加薪的理由解釋清楚。“而且理由不能模糊不清，必須有評判的公正標(biāo)準(zhǔn)。”施韋策說，晉升也要采用同樣的方式。事實上，只要領(lǐng)導(dǎo)者制定出雇員晉升的明確標(biāo)準(zhǔn)，是可以控制妒忌問題的。
其他專家給出的建議還有：要求公司表現(xiàn)好的職員為其余雇員提供指導(dǎo)，因為后者可能會對前者的成功產(chǎn)生妒忌；建立職位和團(tuán)隊輪崗制，這樣沒人會覺得自己只能處在一成不變的職位上并對全組發(fā)揮著不太重要的作用，并且鼓勵那些可能會被嫉妒的同事經(jīng)常贊揚其他同事。
如果妒忌因為人們的相互比較而產(chǎn)生，那么臉書、推特、鄰客音和其他網(wǎng)站就是這些人的天堂。“我們彼此聯(lián)系緊密，知道自己適合什么，彼此做了什么，盡管這會讓我們覺得痛苦。”施韋策說道。“這都是真實的感受。但社交媒體會讓情況變得更糟。因為我們獲得的信息是不完整的，人與人的比較會更具偏向性。每個人都會自我選擇信息。人們喜歡分享自己的成功而非失敗。”
施韋策說那些剛面臨失業(yè)的大學(xué)室友不一定會把這件事情傳到臉書上。“那些剛獲得了普利策獎或發(fā)行了自己的電影或是買了維京烤爐和特斯拉汽車的人才會這么做。這些網(wǎng)站之所以吸引我們，原因就在于，只有比較才能知道自己做得有多好。”
比德威又引用了戈爾?維達(dá)爾的另一句話：“每次看到朋友獲得成功，我就會更加垂頭喪氣。”從這一點來說，比德威認(rèn)為：“把時間花在瀏覽臉書上面的確是有害而無益。”
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