企業績效管理工作流程一般可歸納為pdca四個過程，整個績效管理循環包括績效計劃p(績效期間開始);績效實施d(整個績效期間);績效考核c(績效期間結束);績效反饋a(整個績效期間)?眼1?演。而績效實施(d)是績效管理耗時最長的環節，它貫穿于績效管理的全過程;績效考核(c)是績效管理中最為核心、最困難的環節，是績效管理是否成功的標志性環節。因此做好企業績效實施和考核工作是做好企業績效管理的重要環節。

　　一、績效實施

　　企業在制定了績效計劃后，就進入了耗時最長的績效實施階段，而企業績效計劃是否能夠得到有效實施，要依賴該階段工作的成效，另外績效考核的依據也多數來源于該階段，但在多數企業績效管理中，該階段卻往往容易被忽視，而該階段工作成效還受到企業文化、被考核者主管的績效管理能力等因素的影響。因此，該階段工作就比較復雜，完成情況就顯得異常重要，故該階段的工作成效將會直接影響到績效管理的成敗。績效實施的主要目的是保證員工能夠按照績效計劃既定的目標，在計劃時限內完滿地完成工作任務。為了實現該目的，該階段的主要工作有兩方面：一方面是績效實施過程中的雙方溝通;另一方面是被考核者相關績效數據、資料、信息的收集和分類。

　　(一)績效實施過程中的雙方溝通

　　制定了績效計劃之后，員工就開始按各自績效計劃來開展工作。在工作過程中，管理者要對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。在整個績效期間，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通。持續的績效溝通能保證管理者和員工通過共同努力，及時處理所出現的問題，并根據情況變化修訂績效計劃。上下級在平等的交往中相互獲取信息、增進了解、聯絡感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績效實施的過程順利進行。績效實施階段的績效溝通內容主要包括：現在工作開展的情況如何;哪些工作做得很好;哪些工作需要糾正或改善;是否努力實現工作目標;如果偏離目標的話，管理者該采取什么糾正措施;管理者能為員工提供何種幫助和支持;如果目標需要進行改變，如何與員工進行協調等。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　(二)相關績效數據、資料、信息的收集和分類

　　績效信息的收集是一種有組織地、有系統地收集有關員工具體工作情況和工作績效的方法。因此，并非所有的數據都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好，因為收集和分析信息需要大量的時間、人力和財力，所以，應收集與績效指標密切相關的信息。在績效管理實施階段，需要收集的主要信息包括：目標和標準達到或未達到的情況;員工因工作或其他行為受到的表揚和批評情況;證明工作績效突出或低下所需要的具體數據;來自客戶積極的和消極的反饋信息;對管理者和員工找到出現問題或取得成績原因有幫助的其他數據;管理者同員工就績效問題進行談話的相關記錄等等。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　二、績效考核

　　績效考核是定期考察和評價個人和小組工作業績的一種正式的制度?眼2?演，是通過對照工作目標或績效的標準，采用科學的方法，評定員工個人和組織的工作目標完成情況、員工和組織的工作職責履行程度、員工個人的發展情況、組織的運行效率等，并將評定結果反饋給員工與組織，提出相應的改進工作措施的過程。作為績效管理中最為核心，也是最困難的一項工作，績效考核是利用績效指標體系對員工進行考核與評估，確定績效表現，此工作是整個績效管理中最為重要的一個環節。

　　(一)績效考核的職責分工

　　在企業績效考核中，應明確各部門、各人員相關職責，這樣有利于提高績效考核的有效性，提高各部門、各人員參與績效考核的責任感。企業各部門、各人員績效考核的職責一般分工如下：(1)人力資源部。負責績效考核制度的制定和完善，并進行相關培訓，組織、指導、協助各部門推進績效考核工作;負責績效考核結果的匯總與管理，接受和處理員工申訴;員工最終考核結果的平衡、調整。(2)各部門。負責組織部門內部及屬下員工的績效考核，并對本部門員工績效考核結果進行整體平衡、調節;負責績效考核結果運用。(3)各級主管。對直接下屬及屬下員工進行績效考核;對直接下屬的考核結果予以核準;績效考核結果的反饋及運用。(4)企業分管人事領導。負責員工申訴處理的最終裁決。

　　(二)績效考核主體的確定

　　在員工績效考核過程中，要求考核者有足夠長的時間和足夠多的機會來觀察、了解員工工作情況，同時，有能力將觀察結果轉化為有用的考核信息，盡可能減小績效考核偏差，真正體現員工績效考核結果。在實際操作中，績效考核主體主要包括員工自己、直接主管、同事、下屬、客戶、考核委員會等，不同考核主體參與考核的優缺點：(1)上級作為考核主體，則主要優點包括對考評內容比較熟悉;容易獲得考評客體的工作業績;有利于發現員工的優缺點，使員工培訓、能力開發、職業生涯設計等更加切合實際;主要缺點包括無法了解自身監控之外的員工表現，易造成以偏概全;受個人偏好及心理影響，易產生偏緊、偏松傾向或定式思維，損害考評結果的公正性。(2)同事作為考核主體，則主要優點包括彼此最為了解，評價更加客觀全面;有利于提高工作熱情和協作精神;易發現深層次問題，提出改進方向;主要缺點包括工作量大，耗時多;易受私心傾向、個人交情、感情因素、人際關系等的影響。(3)自己作為考核主體，則主要優點包括對自身有更清楚的認識，評價更為客觀;有利于增強參與意識、提高工作熱情;有利于對問題等達成共識，降低抵觸情緒;主要缺點包括易于高估自己;易夸大成績、隱瞞失誤;善于為自己尋找借口，積極開脫。(4)下級作為考核主體，則主要優點包括有利于管理的民主化;使員工有認同感，從而調動工作積極性;有利于發現上級工作的不足，有利于上級工作方式的完善;形成對上級工作的有效監督，使其在行使權力時有所制衡;主要缺點包括受自身素質的限制，易拘泥于細節;擔心上級的打擊報復或為取悅上級，只說好話，不講缺點;可能導致上級為取得下級的好評而放松對其的管理。(5)客戶作為考核主體，則主要優點包括所受干擾少，評價更真實客觀;有利于強化服務意識、提高服務能力;有利于發現優、劣勢及潛在需求;主要缺點包括操作難度大;費時費力;考評資料不易取得。

　　當然，若考核主體過多，不但耗時、操作難度大，而且于考核主體對被考核對象工作不了解等原因，容易造成績效考核流于形式，因此，多數企業員工績效考核主要由員工直接上級負責進行;另外，為了提高員工參與績效管理的積極性，同時又有利于對上級考評進行補充和平衡，采用員工自評為輔，并且賦予10%～20%的權重。如直接上級主管作為考核者，則評分權重分配宜為關鍵績效考核占90%，工作態度和技能占80%;而相應自我考核評分權重分配宜為關鍵績效考核占10%，工作態度和技能占20%。這種做法是為了達到以下目的：使員工更加清楚組織對自己的要求及自己在工作中的努力方向;提高員工的自我意識，使員工更好地認識到自己的優點和不足;促進員工對績效考核過程的支持;有助于直接上級主管發現員工在自我認識和對績效考核認識上的問題;識別員工自身的培訓和發展需求。
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