企業當前面臨人才問題，這種現狀促進了人力資源工作的發展，思科ceo錢伯斯曾說過，“與一般軟件工程師相比，最優秀的工程師能寫出十倍可用的程序代碼，他們開發產品創造超過五倍的利潤”。核心專業人才的價值日益彰顯，然而，越來越多的企業面臨加快核心專業人才培養的挑戰。

　　挑戰1：

　　有創新力的高端專業人才短缺。隨著競爭日趨加劇，創新對于企業重要性日益凸顯。寶潔公司董事長a.g.雷富禮在《游戲顛覆者》中寫道，“任 何一家企業，要想不斷成長，并在短期和長期內都取得成功，就必須把創新作為自己的主要驅動力”。業務精、創新能力強的高端專業人員在企業創新中發揮著至關 重要的關鍵作用。然而，高、精、尖的專業人才幾乎是所有企業的稀缺資源。

　　挑戰2：

　　專業人才能力轉型升級需求迫切。檢視行業/企業發展戰略與規劃，“轉型”、“升級”是出現最多的關鍵詞之一。業務的轉型與升級，相應地要求 專業人才能力的轉型與升級。麥肯錫基于對過去十年全球兩千多家公司的轉型經驗的研究表明，70%的企業轉型是失敗的，究其原因70%是人的問題，沒有解決 根本的人的意識和能力上的差距。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　挑戰3：

　　快速搭建高勝任度專業團隊建設。企業業務的快速發展，對專業人才的需求也快速膨脹，在各個層級都需要有相應的梯隊。要求建立起系統化的快速培養機制，確保專業人才層出不窮、源源不斷。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　專業梯隊：專業人才的成長路徑

　　深刻理解專業人才學習與成長的特點，是加快專業人才培養的基礎。在拉姆。查蘭等人撰寫的《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》一書中，指出了大多 數公司存在的管理性工作六個階段，為領導力培養提供了基礎框架。與領導力發展相似，專業人才的成長也可分為六個階段，我們稱之為“專業梯隊”，即：入門 期、成長期、獨立工作期、個人貢獻期、創新貢獻期以及戰略貢獻期。

　　其中，入門期和成長期專業人員仍處于學習成長階段，主要是知識的提高與經驗的積累，對于企業而言，仍處于投入期;獨立工作期及個人貢獻期的員工能夠 獨立憑借專業能力為公司創造價值，是專業工作開展的主體。創新貢獻期和戰略貢獻期的員工數量雖然不多，但是對公司發揮著不可估量的機制，這些人是推動業務 創新與轉型，塑造企業專業競爭力的關鍵。

　　混搭、務實、回歸：加快核心專業人才培養三大引擎

　　專業人才的培養除了要遵循專業人才成長規律，也應充分考慮成人學習的特點。根據美國創新領導力中心一項研究：成人的學習與發展70%來自于工作歷練 (on-the-job experience)、20%來自于人際互動(relationships， networking and feedback)、10%學習來自正式的課堂學習及閱讀(formal training opportunities)。

　　為了有效應對專業人才培養的三大挑戰，建議建立專業人才培養的全局視角，關注完整的學習體驗，以專業人才職業發展階段為依托，設計專業人才學習地圖。具體而言，主要包括三大舉措。

　　“混搭”：創造整合的學習體驗

　　麥肯錫在2012年《中國零售銀行業的新紀元》研究報告中指出，中國的零售銀行常見的誤區是把能力建設和培訓劃等號，單一的課堂培訓實際上是最低效的能力發展方式，輪崗、特別項目、有效的導師制和輔導是人才發展更為有效的方式。

　　我們需要把課堂培訓及自學與人際互動、工作歷練、在線學習等各類學習活動有機“混搭”起來，創造高效的學習體驗，加快員工學習發展。

　　混搭1：“集中學習+工作歷練及人際互動”。

　　在員工職業發展的關鍵轉換點，根據員工下一專業發展階段的角色特點和能力要求，采用集中的方式，使員工 全面學習下一階段的主要工作要求，解決員工“知不知、會不會”的問題。再針對集中學習相關內容安排相應的工作實踐加以歷練，并輔以輔導反饋等機制，解決員 工“能不能、好不好”的問題。使集中學習與工作歷練及人際互動有效銜接起來，可以大大提高員工的學習效果。

　　混搭2：“集中學習+在線學習”。

　　集中學習與在線學習的“混搭”就是通常意義上的“混合式學習”，可以充分發揮在線學習覆蓋面廣、不受時間空間限制、資源量大的優勢，以及面授課程針對性強、互動性強、經驗分享以及作為交流平臺的優勢與價值。

　　混搭3：“工作歷練及人際互動+在線學習”。困擾很多企業在線學習管理者的一個問題是使用的不充分，企業花了很多經費采購了大量的在線課程，利用率 卻很低。而員工在工作開展中面臨的問題則是，遇到具體的技術難題，缺乏可及時獲取的針對性在線學習資源。針對這一挑戰的解決方案就是“隨需學習”(on- demand-learning)，將工作歷練和人際互動與在線學習“混搭”起來。“隨需學習”需要將學習內容根據主題“碎片化”，以互聯網、移動手持電 子設備等多元化的手段提供給員工，并輔以sns等社會化學習平臺，強化人際互動性。實際上，對于企業而言，“隨需學習”也是一個組織知識沉淀的過程。比如 通過由業內專家承擔“碎片化”學習內容開發、維護更新的責任，可以將優秀專業人員的知識、技能有效沉淀下來，并通過交流、分享發揮最大價值。

　　“務實”：貼近業務環境、加速績效改善

　　最近幾年，企業學習不再僅僅著眼于解決技能問題，而是越來越以績效提升為導向，學習項目設計越來越貼近真實業務場景。學習專業人員正更加深入地挖掘 業務問題的根源，厘清學習者的需求及利益相關方的要求，并設計真實的業務情景，以“體驗杠桿”促動學習者的認知體驗和情感體驗。

　　讓學習“務實”起來的一個有力工具就是“績效咨詢”，這一術語的發明者羅賓遜夫婦對于“績效咨詢”是這么定義的：“績效咨詢是一個過程，在這一過程 中一個客戶和他的咨詢伙伴共同完成工作場所績效優化這一戰略性成果，以支持業務目標的實現”。可見，績效咨詢由“咨詢伙伴”——通常是企業的培訓或學習發 展部門擔任——與內部客戶共同完成的。在績效咨詢的過程中，培訓或者學習發展部門的人員不再僅僅是培訓的“專業人士”，而是作為業務部門的合作伙伴，共同 推動業務目標的達成。通過這種方式，學習專業人士越來越成為業務目標實現的賦能者，從而能夠更好的服務于績效提升和企業業務轉型。

　　“回歸”：以延展性工作培養高端專業人才

　　根據721法則，成人的學習90%發生于工作過程中，可見其影響力之大。德魯克指出，通用汽車“采取分權制的組織，即使沒有培訓，也完全能夠培養出一批優秀的管理 者”，強調了讓人才擔當責任是促其成長的關鍵。專業人才也是如此，專業人才的成長主要依托于延展性的工作任務以及在崗輔導反饋等。特別是對于高端專業人才 的培養，更是需要通過有挑戰性的工作安排來實現。培訓管理者需要基于專業梯隊中各層級專業人員的角色定位，為各層級的核心人才安排有挑戰性的工作任務，讓 人才在實踐中成長，讓學習回歸到工作環境這一本源中來。
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