完成融資后，創(chuàng)業(yè)公司接下來面臨的最大問題就是人才招聘了。尋找優(yōu)秀的人才對于創(chuàng)業(yè)公司至關重要，但也十分艱難，這可以說是創(chuàng)始人最重的一副擔子了。只有好的團隊才會做出好的產品，再優(yōu)秀的創(chuàng)始人也無法獨撐一家企業(yè)。對于人才招聘，我有以下幾點建議：

　　多花時間

　　大部分創(chuàng)業(yè)者在人才招聘方面所花的時間都不夠。在確定公司理念并完成產品與市場的匹配(product-market fit)后，你就應該花三分之一，甚至是一半的時間來招聘人才。對于工作繁重的你來說，這聽起來或許有些不可思議，但為了公司的最大利益，你應該這么做。好的公司永遠都不乏優(yōu)秀人才。

　　這是一件無法交給別人的事，你必須親自去尋找、了解這些人才。keith rabois認為，在公司達到500人的規(guī)模以前，ceo/創(chuàng)始人應該親自面試每一位候選人。

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　　在招聘某一職位時，你必須先通過實踐對這個職位有深刻的認識了解，否則很難找到合適該職位的理想人選。有一個經典的例子，是一個技術型ceo決定聘請一個銷售副總裁，原因是他自己不想碰銷售的事。這是不行的。首先，他必須親力親為，細致地去了解銷售要干些什么;選出幾位候選人之后，再與董事會或投資人討論確定最終人選。

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　　無論招聘什么職位，候選人都必須具備兩個優(yōu)點：聰明和高效。具體而言，在招聘人才時，你可以與他們聊過去的工作，問他們所做過的印象最深和最成功的項目;可以了解他們如何安排一天的工作生活，以及過去一個月內做過些什么;可以在某一方面進行深入溝通，了解他在某一項目中的職責是什么;還可以問如何解決在所應聘職位上遇到的相關問題。

　　結合上述問題和對簡歷的提問，你基本可以對候選人的效率有一定了解。在經過一小時左右的談話后，你對候選人的智商也能有一定認識。如果你覺得面試結束后一無所獲，或覺得這場面試很無聊，那這是個不好的信號。真正成功的面試應該像對話一樣，而不是你問我答的形式。

　　要記住，只有聰明、高效的人才會很快適應新的工作。

　　聘前試用

　　這是我最重要的一條建議。一般而言，僅僅通過面試很難去想象與該候選人共事的感覺如何。因此，在條件允許的前提下，可以讓候選人在正式被聘用前先進入公司工作一兩天，工資按合同工來支付，時間可以是晚上或周末。如果招聘開發(fā)者，就讓他試著為一個不太關鍵的項目寫代碼;如果招聘公關人員，就讓他寫一段新聞稿，并尋找合適的媒體報道新聞。

　　這樣一來，你就能更好地了解候選人的工作能力，而候選人也能加深對公司的了解。

　　正確途徑

　　要通過正確的途徑來招聘人才，這基本上就是指通過你的人脈來尋找人才。我所遇到的最優(yōu)秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你覺得這些人并不一定愿意為你工作，你也要使出渾身解數(shù)去爭取他們。這樣做哪怕只有5%的成功率，也算值得。

　　我知道的所有成功的初創(chuàng)企業(yè)一直以來都是這么做的。當你確定一個人社交很廣時，你應該跟進他，盡可能地從他口中多了解人才信息。有時候，為了得到優(yōu)秀人才，你必須要不擇手段。真正優(yōu)秀的人從來不會主動找工作，所以你不應該把眼光局限在求職者身上。

　　求職網站和獵頭效果都不理想，召開會議則是個不錯的方式，例如舉辦一些技術對話來招聘技術人才等。如果你的企業(yè)已具有一定知名度，那么校園招聘也是個很好的選擇。

　　還需注意的是，不能只把目光放在公司所在的地區(qū)。

　　人才招聘是個長線投資，你認識一個優(yōu)秀的人之后，有可能一年內(甚至更久)都不和他談論職位信息。你還可以利用投資人及其人脈來尋找人才，在你給投資人做進展報告時，可以順便告訴他們你需要什么樣的人才。關于這點建議我還有一個心得，那就是盡量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率往往是最高的。

　　公司使命

　　為吸引人才，你必須先明確公司的使命。作為創(chuàng)始人，你難免會覺得每個人都像你一樣，對公司所做的事充滿熱情，但事實并非如此。你需要花大量的時間向候選人闡述公司的使命，激發(fā)他的熱情。

　　此外，你還應該借助董事會或投資人的力量來完成招聘收尾工作。一旦確定人選后，就應盡快進入收尾階段。候選人進入企業(yè)后的負責人(最好還有ceo)應該想方設法留住候選人，與候選人保持每天一次的交流頻率。

　　星期天法則

　　招聘時還應遵循“星期天法則(sunday test)”，即想象一下，你是否會因為喜歡和這個人待在一起而愿意在星期天和他到公司加班?同事對比彼此的認可和好感對于形成良好的企業(yè)文化十分重要。我只聘用過一個我不太喜歡但很優(yōu)秀的人，而結果證明，我的這個決定是錯誤的。

　　不過，同時也需要注意保證企業(yè)員工思維的多元化。

　　企業(yè)價值觀

　　首先，你要投入大量的時間打造企業(yè)的文化價值觀，確保所有員工都了解并認同這一價值觀。在招聘時，你應該尋找與該企業(yè)的文化價值觀相契合的人才。

　　groupon 創(chuàng)始人andrew mason曾說過，價值觀是一個企業(yè)的決策框架，使員工能夠在企業(yè)面臨利益沖突時(如增長vs用戶滿意度)，做出與創(chuàng)始人相同的決策。

　　在篩選候選人時，應首先考慮是否與企業(yè)的價值觀相契合。對一個企業(yè)而言，員工觀點和性格多元化是必要的，但價值觀多元化卻未必是件好事。對于那些我行我素、不愿認同你企業(yè)價值觀的候選人，不要也罷。

　　此外，在員工入職初期盡量避免遠程工作，這樣不利于培養(yǎng)員工對公司價值觀的認同感。

　　永不妥協(xié)

　　初創(chuàng)企業(yè)有時會出現(xiàn)人手緊缺的狀況，而找個不是那么聰明或不夠契合企業(yè)文化的人比尋找理想人選要輕松得多。但越是處于創(chuàng)業(yè)初期，就越不能在人才招聘方面妥協(xié)。有時寧愿失去一筆交易或推遲產品發(fā)布時間，也不能將就著聘用一個中庸的人，這樣做后果將不堪設想。

　　所謂近朱者赤近墨者黑，中庸的員工會對整個企業(yè)造成影響。

　　舍得花錢

　　在創(chuàng)業(yè)初期，的確應該在各方面盡量控制成本，但對優(yōu)秀人才的支出卻是個例外。

　　其中，最應該舍得的是股權。最健康的報酬結構應該是略低于市場價的薪水+豐厚的股權，對于資深人士，報酬水平可能還要更高。不過，要記住很多成功的公司都不是資深人士創(chuàng)立起來的。我的這個觀點肯定會引起爭議，但這才是正確的策略。如果想要高于市場的薪水，那他們就應該去沒有多少股權的大公司。

　　最理想的情況是，你所支付的薪水剛好能保證不讓候選人捉襟見肘。股權獎勵會稍微復雜一些，但有一個原則是，你最初招聘的20個人的股權獎勵應該是投資人所建議的兩倍。對于一個運作良好，但尚未取得突破性成績的企業(yè)而言，我知道的股權獎勵結構大概是：第1位和第20位工程師分別有1.5%和0.25%的股權。不過，這是因企業(yè)而異的。

　　我也見過所有工程師薪水相同的企業(yè)，而且似乎發(fā)展得還不錯。這些工程師在該企業(yè)的薪水低于其它企業(yè)，但他們對企業(yè)股權的未來價值很有信心。這類人才是你需要找的人才。

　　相信直覺

　　在面試過程中你要注意細節(jié)，因為你可以從這些細節(jié)中看出候選人是否適合創(chuàng)業(yè)。例如，太過于關注職銜或手下團隊人數(shù)的人就不適合創(chuàng)業(yè)。面試得多了，你很快就會有些感覺。如果你對是否招聘一個人感到猶豫的話，那就pass吧。

　　隨時招聘

　　招聘是一個長期的過程，而非出現(xiàn)職位空缺時才組織的活動。這個過程具有極強的不可預測性，如果你發(fā)現(xiàn)一個很合適的人，但你近兩個月內暫時用不到他，你仍然應該聘用他。

　　果斷解雇

　　在我認識的創(chuàng)業(yè)新手中，沒有一個可以快速果斷地開除不合適的員工;而幾年以后，他們沒有一個不承認這樣做的必要性。

　　你無法保證你招到的所有人都是適合公司的。如果一個人已經顯然不適合再待在公司，那么這種狀況以后也很難會改變。與其抱著“明天會更好”的幻想，不如趁早說再見。解雇員工對創(chuàng)始人而言是最困難的事情之一，但你必須克服這一困難，并且相信果斷解雇一定會勝過猶豫不決。

　　制定招聘流程

　　讓你團隊中的每一個人都寫下他們對是否聘用某一個候選人的想法，這樣便于你今后回顧你的決策。面試結束后，最好能與每一位面試官對此進行面對面的簡單討論。

　　讓其中一位面試官與應聘者一起用餐，并確保面試官每一次都要準時，這樣才能給應聘者留下一個良好的印象。

　　要有一個跟進整個面試過程的負責人，確保面試內容的全面，并在面試結束后召集所有面試官進行討論。此外，還需要建立一個統(tǒng)一的招聘決策框架。

　　要記住，即使你的員工在業(yè)務方面再優(yōu)秀，也不一定做得來面試的事情，所以對面試官要進行相應的培訓。

　　有所不為

　　有些創(chuàng)始人會盲目招聘，擴大公司規(guī)模。有時候小的團隊效率反而更高。因此，你應該想想每一個項目或工作最少需要多少人，盡可能地控制團隊人數(shù)， 不要為了招聘而招聘。

　　招聘是一件艱難但重要的事情。成功地招聘到一個人時，不要忘了思考如何留住他。要做一個稱職的經理，與員工保持溝通，確保他們覺得在這里工作是快樂而充滿挑戰(zhàn)的。保持企業(yè)的活力是留住人才的關鍵，每隔半年左右可以調整一次職位。當然，最重要的是要繼續(xù)為企業(yè)尋找更多優(yōu)秀的人才，這也是留住企業(yè)其他人才的一大關鍵。

　　發(fā)現(xiàn)并善用人才也許不像發(fā)現(xiàn)并解決問題那么激動人心，不過，這卻是你走向成功的必備能力。

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