一、“外來的經”帶來新問題
我們公司是一個建廠16年的中型鋼鐵企業，2007年以前，公司的管理基本上是“人治”，但隨著企業規模的擴大和人員的增加，原有的管理方式顯得越來越吃力，于是老總在2007年聘請管理咨詢公司進行診斷。經過管理咨詢公司半年的調研和實際指導，2008年5月，公司終于有了一套成形的企業管理守則，并專門為此組建糾察隊予以監督。如果發現員工違規，糾察隊和上級均可按章扣分，并實行5：5原則連帶(即本人承擔50%，上級承擔50%，只有上級主動查處才不連帶自己)，月底人力資源部按每個員工的分數核算其工資，該考核方式被咨詢公司稱之為“百分制五星級工資考核制”，具體操作方法如下圖：
但是，公司一線員工大部分都是附近村民，有的甚至連字都不識，干部的文化素質也普遍不高，如何根據規章制度進行監督管理就成了問題。更重要的難題就是人情關系，因為多為農民工，他們有的是同村老鄉，有的是同學，還有的是親戚朋友，誰也不好意思去處罰，該方式實行兩個月后收效甚微。咨詢公司給我們的建議是“強力推進”，給干部和糾察隊員布置扣分任務。于是，一個結合上述工資制的干部“扣分任務”制應運而生了。
“扣分任務”規定，根據實際管轄人數計算，每位干部每月須完成7份扣分任務，糾察隊員每人每月300份扣分任務，干部和糾察隊員的工資根據當月扣分完成比例而定。該任務制一出，果然“效果明顯”，
就這樣按此形式運行了一年，但是到了2009年春季，公司卻開始出現大面積的人員流失現象，有時甚至連正常的生產都無法正常進行，更重要的是，部分技術專家和骨干員工也都紛紛離職了。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志
二、問題出在哪
經過人力資源部的調查分析，發現問題就出在了“考核新政”上。由于“考核新政”面向的是全體員工和崗位，但實際工作中，有些崗位是不適合依照“考核新政”進行考核的，比如銷售員崗位是非常靈活機動的，而手冊上規定得死死的，一有違反馬上被上級或糾察扣分處罰。最致命的就是后繼推出的“扣分任務”制，最開始執行時干部們還都比較認真，后來為了完成任務便胡亂扣罰下屬，再后來干脆不扣了，而是直接在各部門內均攤。這個做法竟然得到了很大一部分員工的認同。他們認為，如果上級的這些扣分任務全部讓幾個人承擔的話誰都受不了，與其這樣不如大家都平攤，都能領到基本工資。于是，這個不成文的做法就這樣在“地下”偷偷運行了一段時間，而優秀的員工并不接受這一做法，他們只好選擇離開。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志
技術專家的流失，是因為他們認為自己來這里不是天天檢查自己是不是違反了什么規定，而是想充分發揮自己的聰明才智、發揮更大的價值，既然在這里發揮不了，只能另謀高就了，走掉的人又聯系還在崗的人，這樣就出現了人員大面積的流失現象。于是，我們決定放棄咨詢公司提供給我們的方案，根據我們企業員工自身的特點，對考核方式進行新一輪改革。
三、考核應該對癥下藥
我們改革的總體思路是，員工承擔員工的責任，只要按章操作就行了;干部要負起干部的責任，起到籌劃、安排、指揮、協調作用。經公司研究決定，員工仍實行五星級考核，干部實行績效考核，員工的考核由糾察隊負責，免去干部的扣分任務。此舉一出，便得到了公司上下的一致歡迎。當月，員工的流失率降為零。
針對生產干部的績效考核，我們以利潤為目標，把利潤換算為產量質量和消耗指標，再把各指標細分到各個車間主任，車間主任在一個工作日內再細分到班組長頭上，班組長把任務詳細分解到每天的工作量中。同時，公司推行重獎機制，只要該部門超額完成任務，超額部分的純利潤就由部門與公司5：5分成，內部的分成再按標準細分到每個員工的頭上，堅決杜絕“大鍋飯”式的平分，如果沒有完成任務，大家就得按比例“喝西北風”。政策一經公布，干部和員工都表現出了很大的積極性，就是不識字的員工也回去找別人念手冊，怕自己的失誤拖了整個團隊的后腿。
行政干部的績效考核，我們采取任務相加制，即把行政干部目前的工資拆分到各個工作上，干好怎么獎勵、失誤如何處罰等都用文字和表格說明。有的工作暫且沒有安排到相關部門，則采取“明碼標價”方式，即每項工作取酬多少，完成的標準都注明，誰能干好就給誰。結果，干部都結合自身實力選擇自己份外的工作，即使再忙再累也沒有了怨言。
技術專家則采取更為靈活、寬松的考核方式，把目前公司存在的問題視價值定價，解決一個問題支付相應報酬，其余時間可自由支配，此舉使技術專家有了歸宿感和安全感，如此“彈性”的管理，還吸引了部分流失的技術專家來吃“回頭草”。
該考核系統運行一年來，公司一改往日那種沉悶懶散的局面，利潤節節上升，尤其是在生產車間，為了超額完成任務，員工的各種技術革新層出不窮，涌現了許多發明家和加班族。
此前，我也曾經受公司委派去各地接受過績效管理的培訓，有講平衡記分卡的，有講目標管理的，有講kpi的，還有講360度考核的。我認為，不管何種管理方式，都必須結合企業的實際，不能生搬硬套，就比如我們公司，原來的五星級考核也挺好，但有的員工到現在還是不理解是怎么一回事，復雜先進的系統反而起不到應有的作用，還不如棄繁就簡干得輕松。另外，管理還必須以人為本，什么樣的人適合什么樣的管理方式，不能整個公司“一刀切”，管理系統也是隨著企業情況的變化而變化的，即使專業機構提供的方法再好，還需企業根據自身的情況量體裁衣、對癥下藥。
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