組織的發展過程通常要歷經創業期、發展期、成熟期、穩定期乃至衰退期，若經過及時的戰略調整和浴火重生的洗禮，則能夠進入螺旋式上升發展的新的循環軌跡。組織機構與人員除了在成熟期與穩定期相對穩定外，其余時期都是相對漸進變化的，這是組織發展的內在機制與戰略目標相適應的一個動態過程。那么，處于組織機構變革與人事震蕩時期的績效管理工作，人力資源管理者應該如何著手呢?

　　一、組織變革，考核受挫

　　組織變革時期，機構不確定，人員流動頻繁。從表象特征上看，對部門的考核工作來說，考核者是誰、考核數據資料由哪個部門收集和出具、如何收集，都不明確。同時，因部門職能發生改變，考核辦法與指標也需要調整;對員工的考核工作來說，因人員變化較大，考核工作執行人與被考核對象都不確定。

　　從深層次的矛盾來看，一是組織機構調整會引起領導者的變化，領導者的思路與行為方式影響著考核工作。特別是對于那些規章制度不健全，領導權力較大的公司更是如此。二是組織機構會根據公司戰略的變化而調整，戰略調整對績效考核工作有著決定性影響。目前，很多公司都引進了戰略管理、目標管理，與之配套作為衡量評估績效的工具則普遍采用關鍵績效指標(kpi)考核。而kpi考核本身就是以公司戰略性目標層層分解出的部門指標、個人指標為依據的。公司戰略的調整變化，必然引起連鎖反應，使部門與個人考核指標隨之改變。

　　所以，在組織變革時期，績效考核工作常常面臨如下問題：信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　1、考核權威性受到質疑

　　有些組織的績效考核體系本身不夠完善，部門考核結果、員工考核結果往往需要較為深入地溝通才能被當事人所接受。在變革時期，公司人員變動比較大，容易人心惶惶。再加上因考核的主體缺失、變化或者業務技能不夠專業，其準確性、有效性、權威性都面臨著較大的挑戰，更會受到被考核對象的質疑，考核結果的激勵效果也就可想而知。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　2、考核工作疲于應付

　　由于變革時期面臨的復雜形勢，有些組織雖然已經有完善的考核辦法，但在執行過程中刪繁就簡、變形走樣，主要是迫于上級或其他方面的要求和壓力不得已而為之，績效考核難免出現得過且過，以形式主義應付了事的局面。

　　3、考核工作的組織、銜接不順暢

　　考核工作一般由人力資源部進行組織，各部門共同協助參與。組織機構變化后，有些部門的職能，參與指標監控、提供數據的人員都會發生變化，甚至考核工作的流程也會與之前有所不同。如不及時加以明確規范，當考核工作真正開始的時候，有可能出現處處碰壁，推進不下去的情況。

　　雖然如此，組織機構變革也提供了重新劃分部門、分配職能的機會，為打破原有固定思維的束縛，重新設定績效考核方式、方法，全面提升改進績效管理體系帶來了機會。

　　二、把握原則，隨境而變

　　1、變革時期考核的原則

　　變革需要勇氣，同時伴隨著陣痛，人力資源部面對組織出現的變化，要及時調整考核工作策略，以免手忙腳亂。在這一時期，考核工作可以堅持原則性與適度的靈活性相結合，“變”與“不變”相統一。“不變”主要體現在：

　　第一，時間不能變。考核工作要如期啟動，按時完成。否則容易無限期地拖延下去，再重新開始阻力會更大，還會讓員工感覺公司處于“半癱瘓”狀態，影響人心，組織渙散。

　　第二，程序不能變。組織單位考核的程序要堅持pdca閉環運行的原理，經歷考核工作通知、數據統計匯總、資料收集整理、成績核算、結果報批、結果反饋、績效面談等階段。

　　第三，標準不能變。考核指標及考核標準在公司經營績效未發生重大變化的情況下，不能降低。

　　那么“變”又體現在哪些方面呢?

　　第一，考核工作執行人、審核人、簽字負責人、反饋對象都可能發生變化。

　　第二，組織機構的職責、名稱、人員可能發生變化。

　　第三，核的具體執行在遵守相關規定的前提下，可以靈活變通。例如：由于組織機構調整，部分指標在考核標準前后發生變化無法統計，各部門分數會出現滿分達不到原指標設計的情況，那么，在確保公平前提下可以考慮對分數進行折合換算。

　　2、對組織進行考核的工作要點

　　在組織對下設部門進行考核時，可把握如下要點推進：

　　第一， 對于考核工作已經開始，組織尚未完成機構調整的，可按照原有的績效考核辦法與方案施行。

　　第二， 對于在考核期內經過合并、分拆、新設立的部門，人力資源部要及時編制部門職責，并以文件形式下發。

　　第三，新的組織機構設立完成后，要及時設定考核指標，制訂考核辦法，以使考核工作與部門調整相匹配。

　　第四，在考核期內完成組織機構設置，但還沒有完成考核辦法修訂的，或者已經編制，但是距離考核期太近，不超過30天的，考核可按照原辦法進行。

　　第五，在考核期內完成組織機構設置，已經完成考核指標的提取設定、考核辦法編制，并且已經運行超過30天的，可按照新考核辦法推進。

　　我們需要重點關注第四種情況，即新組織機構已經成立，但是考核仍然按照舊辦法進行。此時，考核指標的監測，資料的收集、整理的人員可能已經發生了變化，原來部門的領導可能已經調整崗位或離職。對此，我們要怎么處理呢?

　　一是提前發出考核工作安排通知，人力資源部與現在部門的責任人溝通，請其安排、確認負責具體資料收集、數據提供的聯系人。

　　二是職能未變化或變動后相近的部門，考核數據的確認、簽字請現在部門相關領導負責。

　　三是對于已經撤銷的考核執行部門，其考核結果應找原部門領導確認。

　　四是如果考核責任人調離原部門或離職，則應找公司領導班子(一般也是公司考核委員會成員)中主管相關工作的領導進行簽字確認。

　　組織績效考核工作的“當事人”這一關鍵問題解決后，后續的工作按照規定流程進行。需要注意的是，組織機構確定，或相對穩定后，新考核辦法一定要與公司戰略相適應，與公司部門組織機構的運行相協調。

　　3、員工績效考核工作的應對之策

　　員工的績效考核工作隨組織關系的變化，也會發生相應的調整。績效管理的實施主要是各級管理者的職責，我們要考慮由于考核者的變化對員工績效考核工作的影響，探索有效地解決之策。

　　第一，加強制度體系建設。員工直接上級領導的變化，會導致掌握員工考核期內工作業績表現的見證人和直接責任人缺失，有可能因為各種人事變動而無法聯系;也有可能職位發生了變化，不再負有考核的責任與權力。在這種情況下，人力資源部應該在公司的人力資源制度體系建設中，對相關情況做出規定性要求，以避免公司處理類似事務時面臨風險與出現紕漏。目前，有些公司的人力資源管理辦法、考核制度中都沒有做出如此細化的規定，影響了考核的執行與推進。

　　組織機構確定，或相對穩定后，公司要及時調整與明確各部門職能，定崗定編，制定崗位說明書。要對員工的考核辦法進行相應修訂，據此對考核表、考核指標進行調整。以工作業績、工作行為指標為重點進行考核的公司，員工考核指標的變化會比較大，人力資源部要組織各用人部門，統籌兼顧、合理編制考核指標，并在實際操作中不斷完善。

　　第二，確定變動時期員工考核的歸屬部門。目前員工考核周期一般為月度、季度、半年、年度、專項不定期考核等。如果被考核人的直接上級發生變化，考核權的歸屬可由在崗時間與考核期對比的“相對多數原則”進行確定。比如，如果考核者與被考核者的工作關系穩定在考核期內時間超半數以上，就能夠確定為考核者與被考核者。這種辦法尤其適用于自上而下的直線考核方式，對于采用360度評價或者其他復合型考評方法的企業，也可借鑒這一原則。對于被考核員工直接上級任職時間過短，無法做出客觀評價的，可以由人力資源部組織公司考核委員會對此員工進行綜合評價。

　　第三，為考核公平提供保障措施。對于因組織機構調整，引發人員調動造成的考核成績失真問題，人力資源部應提前做好保障措施。一方面在考核工作實施前，人力資源部可以對參與考核工作的單位負責人、考核工作執行人進行統一的培訓，避免考核中因對評價標準的理解不同而出現偏差。尤其是對變動后的人員，要讓各級考核人員樹立起認真負責的態度，不能對調離本部門或新調入本部門的員工有偏見。另一方面考核前要將各組織、單位需要考核的人員名單進行核對，以避免漏考現象的出現。由于頻繁的人員變動，人力資源部一定要將各部門對需要考核的人員名單確認后，再進行核對。

　　三、抓住關鍵，攻堅克難

　　績效考核工作是一個成熟公司常態化、例行化的一項重要管理工作。而組織機構的調整則是順應公司發展而進行的一項專項工作，特別是較大規模的機構變革不可能頻繁開展。而要克服困難，順利渡過這一時期，一些關鍵點是必須做好的。

　　第一，公司要做好績效管理體系建設，注重細節，考慮到公司發展可能遇到的特殊情況下的應對措施，與公司的風險管控機制結合起來，未雨綢繆。

　　第二，組織機構基本穩定后，要全面審視并重新修改原績效考核管理辦法，配套考核管理體系建設，以期在下一輪考核工作中有法可依。

　　第三，績效考核工作能夠做好，全體員工的參與和支持是基礎，而一支確保原則性、執行力強、效率高的考核執行團隊則是關鍵。

　　第四，要保證考核有效推進，設立代表權威性的考核委員會或考核薪酬委員會是必要的。不但可以保障考核的組織機構、執行人員無論怎樣變化，基本職能都具備;而且可以監督考核是否公平、公正、公開，杜絕暗箱操作。

　　第五，考核工作要堅持原則性與靈活性的統一，確保信息的溝通交流順暢。比如，由于考核者本身會根據組織變化發生調整變化，但必須堅持考核者對被考核組織、個人的績效表現有直接了解這一原則。
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