實施績效薪酬比對法在于其導向價值，可以引導高管層更加注重企業整體業績和價值的提高，形成良性的倒逼機制;推進時須積極爭取主要領導的支持，因企制宜地運用比對結果，避免企業內部矛盾。

　　高管薪酬管理難題

　　績效薪酬比對法是指企業根據績效最優化、成本最小化、激勵最大化的原則，結合自身實際，通過與市場同行業的績效、薪酬雙重精準化對標，構建本企業績效薪酬體系，規避高管層道德風險的科學分析方法。

　　按照弗洛姆的“期望理論”，激勵程度受兩個因素影響：一是期望值，二是目標效價。合理、可實現(期望值)的績效目標以及達成目標后充分的獎勵滿足(目標效價)，是激發個人潛力和積極性所不可或缺的。而績效薪酬比對法借助市場對標，科學合理地確定了績效目標和獎勵標準，找到了個人期望、組織業績與市場水平之間的平衡點，實現了個人和企業的雙贏。

　　《商業周刊》每年都發布一份當年年薪最高和最低的企業高管名單。緊隨這些披露就會出現ceo們掙了如此多的錢，以及高管薪酬和公司業績沒什么關系的慣常感嘆。國外有研究表明，在大多數企業中，股東的財富上下浮動1000美元，ceo的薪資只會變化區區幾美元。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　從中國大部分上市公司的高管薪酬結構來分析，實際經營業績與薪酬掛鉤的體現同樣薄弱。通過對2008-2010年國內上市公司相關數據分析發現，公司業績在高管薪酬中所體現比例不到5%，而公司規模卻占了40%的分量——建立與實際業績掛鉤的浮動薪酬機制是中國企業高管薪酬機制迫切需要解決的問題。

　　根據洛克等人的目標設置理論，績效目標應具有挑戰性，又須是通過努力能夠達成的。績效薪酬比對法通過市場對標，衡量績效、確定薪酬的理念，充分體現了目標設置理論的精髓，既符合董事會對高管層的要求，又滿足了高管們的合理預期，水到渠成地解決績效薪酬背離和高管薪酬激勵不當這兩大高管薪酬管理難題。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　績效薪酬比對四步走

　　績效薪酬比對方法具體可以分為四個步驟。

　　第一步：樣本選取。通常借助市場調查公司和專業咨詢機構的市場數據庫資料，選取同行業中業態同質性較高的企業樣本。

　　第二步：關鍵績效指標篩選。運用360度分析法，對企業運營流程中的各項參數進行全方位分析，確定企業績效的kpi，保證指標的科學性和一致性。

　　第三步：市場比對。根據樣本企業kpi的市場數據，對樣本進行分類分位，采用時點對標(通常為年度數據比對)及滾動對標(通常為任期內滾動數據比對)的橫向對標分析法，獲得本企業的市場業績站位。

　　第四步：薪酬確定。在市場業績比對分析的基礎上，結合企業實際和薪酬策略，選擇市場薪酬的參照分位，確定具有競爭力的薪酬體系，最大程度縮小薪酬的市場偏離度。比如薪酬采用跟隨策略，則對標50%—75%分位即可。

　　具體以2008-2010年市政施工行業(上市公司樣本)薪酬與經濟指標數據為例。根據正態分布原則，企業高管年薪呈橄欖型結構，按四檔分類統計的方法，90萬元以上為高位年薪;67萬元為較高位年薪;39萬元為中位年薪;39萬元以下為低位年薪。該時期內，上市公司樣本中高管高位年薪平均值為90.67萬元，對應凈資產收益率為21.36%;較高位年薪平均值為67.74萬元，對應凈資產收益率為10.32%;中位年薪平均值為39.66萬元，對應凈資產收益率為8.91%;低位年薪平均值為36.34萬元，對應凈資產收益率為7.43%;總體平均年薪為51.63萬元，平均凈資產收益率為9.39%。

　　將浦東建設與之對標，高管同期平均年薪為38.05萬元，高于低位薪酬水平36.34萬元，低于中位平均薪酬39.66萬元;公司凈資產收益率為8.21%，低于中位薪酬水平平均凈資產收益率8.91%。通過與關鍵指標的市場對標，發現浦東建設在這一時期內的薪酬水平與公司凈資產收益率關聯度較高，屬于基本匹配，但與行業高管薪酬平均水平還存在一定差距，高管薪酬站位略低于業績站位。這為公司較為科學合理地確定高管薪酬提供了一個基本的操作框架。

　　科學決策柔性操作

　　1、績效薪酬比對法的優點。

　　首先在于它突破了組織內部定薪的封閉模式，以開放式社會-技術系統的現代組織管理視角和理念，將企業放在更廣闊的市場環境中進行科學量化的對標，有效避免了傳統定薪方法的盲目性。比對法的另一優點還體現在，它獨具匠心地為績效考核指標引入了客觀的市場參照系，使薪酬與績效掛鉤的理念變得切實、可操作。落實到方法的細節，還體現了以下值得品鑒的操作理念：有說服力的市場樣本選擇，保證了比對的客觀公平;有針對性的關鍵績效指標確定，避免了比對的隨意性;時點數據與任期滾動數據的結合，預防了經營的短期行為。最后，績效薪酬比對法的優點還在于它實際上是引導企業高管層積極、正確地關注自身價值實現的一種管理教練技術，它為高管指出了去努力達成經營目標的途徑和方法。因此，更有利于調動高管層的積極性，更有助于企業在戰略制定、人才培養等方面綜合競爭力的提升。

　　2、績效薪酬比對法的不足。

　　通常情況下，在運用該方法的過程中，由于對象的選取、數據的來源等要借助專業市場調查和咨詢機構來完成，耗費時間長，成本較高。更重要的是，該方法對市場數據的精準度和精細度要求很高，目前，只有上市公司的年報統計數據相對翔實和客觀，可做市場對標的參照來源。隨著國內行業情報分析技術的日臻完善，比對法在未來企業管理中的運用將逐步地深入和延伸，其運用價值也將得到進一步地彰顯。

　　3、在客觀、公平、科學量化地確定高管薪酬方面，基于市場對標的績效薪酬比對法，無疑是目前較為合理的一種。

　　然而要做到這些，我們不能忽略前期工作的重要性，只有前期所有數據的精準才能確保比對后的無誤，最終使得對標程序公正地走完，基于此確定的高管薪酬才是真正合情合理的。此外，對標所選取的樣本是否有代表性，與本企業是否具有同質可比性，也將決定整個操作的結果，稍有不慎比對的數據偏差就會很大，導致不公平，最終影響高管薪酬的合理設定。因此，基于市場對標的高管績效薪酬比對法是環環緊扣的系統工程。

　　4、績效薪酬比對法作為制定績效薪酬的一種方法，融合了傳統意義上各種績效薪酬制定方法的優點，但當前形勢下，尚處于起步階段，仍須更進一步地被系統提練和廣泛應證。

　　企業在具體操作過程中需要注意以下四個問題：一是積極爭取主要領導的支持，只有企業主要領導高度重視支持，才能有效地推進。否則，人力資源部門一味地推行將會導致企業內部矛盾。其二，科學地看待績效薪酬比對法的價值。就現實情況來看，該方法的價值不在于比對的本身，而在于其導向價值，它可以引導高管層更加注重企業整體業績和價值的提高，通過比對反饋讓高管層去判斷經營業績和所得薪酬的匹配度與市場對標企業的差距，從而形成良性的倒逼機制，促使高管們主動查找和發現自身和企業存在的問題并努力改進。第三，因企制宜地運用比對結果，當企業業績低下而薪酬冒高情況出現時，若直接做“減法”，則可能激發矛盾，處理不當還可能會出現集體跳槽等現象。最后，注意保密工作。一定意義上講，績效薪酬比對分析是在企業主要領導的授意下由人力資源管理部門來實施，一般不需要其他經營管理人員參與，以免推進過程中企業內部出現不必要的傳言、猜測，影響企業的團結穩定，因此，人力資源管理部門務必做好保密工作。