其一，充分考慮環境因素
人才選聘的投入與產出是人力資源部門必須考慮的問題。那么如何進行把控呢？hr在招聘時最不能忽略的問題就是環境因素，你要考慮到求職者將置身于什么樣的環境，他將面臨什么樣的挑戰？剛才有些人比較快的尋找他人交流，有些人則沒有。這樣的行為是不能用好壞來形容的。老板要的不是最好的而是最合適的人才。
舉個例子吧：年初老板對招聘主管小李說：“現在公司300人，年底要招到450人，增加的50%不光是技術，從前臺到后臺，從基礎崗位到高端職位都有。如果你是小李，你會怎么辦？”
基本的框架大家都沒問題。最難的是怎樣從前端開始思考。招聘也是一個系統工程，怎么做好前端為后面系統把控，就要讓數量和質量起到雙重作用?？冃Ц鷶盗肯嚓P，與質量相關的則是hr的口碑。崗位要求、標準怎樣制定在前端工作中至關重要。陳老師表示，部門老板提的要求比較大而全，要分清哪些是門檻要求，哪些是加分項，比如硬性指標是學歷、專業。軟性指標可能是肯加班或者抗壓能力強。
當有了崗位職責書之后，hr一般是通過瀏覽求職者的工作經驗來判斷他是否與崗位相匹配。然而這些就足夠了嗎？陳老師強調，當求職者在知識技能方面沒有太大差別的時候，一定要關注深層需要。也就是除了外向表現，還要關注他的價值觀、個性特征和動機，因為他們來自不同性質、文化的企業。
隱藏在工作表現中的是情緒上的東西，面試時的一面之緣可能帶有偽裝性。企業hr可以通過職務要求分析工具，得出該職務要求上的行為要求，從而把用人風險降到最低，否則前端選擇的失誤所帶來的破壞力可能是非常大的。
其二：與業務部門進行有效溝通
作為hr可能會陷入這樣的兩難境地：經過一面有5個人合格要來業務部二面。當hr去協調時間的時候，業務部經理說時間沒問題。但是當天卻臨時有事不在，那么有的應聘者就走了。而經理再復試時會認為人不夠挑選的，你應該怎么避免這種情況？
遇到這種問題需要在講話方式上進行轉變。用對方關心的事情來談，運用他用語言。比如：今年公司又多了多少指標？項目什么時候截止？人才是不是急需儲備？我這里有幾個特別好的備用人選，我想盡快給您安排’等等。僅用數量來衡量工作的產出是不夠的，要想在質量上把控話還是要和業務部門進行溝通。你會從那里獲得清晰合理的信息，而不僅僅是把工作內容當做招聘要求，有業務部門的加入效果會更好。
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