勤勉與敬業正是柳井正賦予這家企業的基因。最近的一年半時間內，優衣庫在中國開張門店數達到了132家，過去11年優衣庫中國門店總數亦不過80家，未來每年新開張門店數須達到80至100家的目標，短時間里優衣庫在中國市場的門店數擴張1.65倍，這意味著相應的管理難度增長絕不僅于此。
勤勉與敬業正是柳井正賦予這家企業的基因。這個故事，如今從日本講述到了中國，一家每天打雞血般營運亦用愿景與企圖心勉勵的企業，正在中國快速復制其日本的成功。
最近的一年半時間內，優衣庫在中國開張門店數達到了132家，過去11年優衣庫中國門店總數亦不過80家，未來每年新開張門店數須達到80至100家的目標，短時間里優衣庫在中國市場的門店數擴張1.65倍，這意味著相應的管理難度增長絕不僅于此。
無論膨脹中的零售業管理團隊人數、門店選址與租賃速度、員工教育訓練質量還是供應鏈體系；無論單店的營運管理，還是每個貨架陳列高度一致性，皆為其擴張難點。與此同時，如此之多的門店相對中國的需求景氣是否可以跟上其快速擴張步伐？無論是在繁華的鬧市中心還是靜默的偏遠社區，當大街小巷隨處可見優衣庫時，這臺永不停歇的機器仍然以高效率在中國運轉。
柳井正
優衣庫的全球最大旗艦店于9月30日即將登陸上海。有人打趣地稱其為“優衣庫宇宙旗艦店”，這絕非浪得虛名。優衣庫的淮海路旗艦店一至五層的賣場面積超過8000平方米，氣勢之磅礴令東京銀座旗艦店、紐約第五大道旗艦店也難以望其項背。佇立在淮海路的優衣庫旗艦店曾為二百永新商場的舊址，與之相隔幾百米的便是h&m在中國的第一家店鋪，曾創造過一天200萬人民幣的銷售奇跡。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
旗艦店內柱子被包裝成液晶屏，屏幕上滾動播放不同服裝主題區的商品宣傳片，這令人仿佛置身科技感極強的服裝展館，圓形透明玻璃罩里幾百名模特的陣勢與南京路旗艦店中懸掛在櫥窗的模特造型相比，視覺沖擊更為強烈。
令人暈眩的不僅僅是優衣庫的華麗旗艦店，還有其勢如破竹的擴張速度。尤其是過去的2012年這一年，海外店鋪增加了115家達到292家，最大功臣是中國市場。截止2013年7月，優衣庫在中國總門店數已達212家，超越競爭對手zara的131家，h 和gap的57家。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
相應的，當優衣庫門店在中國快速擴張之時，日本東京證券交易所母公司迅銷集團的股價也跟隨中國門店增長數字而扶搖直上，自2011年起股價上漲超過57%，相比同期日經指數這一成績尤勝突出。
對于優衣庫創始人柳井正而言，另一振奮人心的消息是其集團于2013年總銷售額預計首度超過一萬億日元，其正雄心勃勃地制定下一個目標：2020年迅銷集團銷售額達到五萬億日元，七年業績成長五倍；優衣庫中國店鋪數預計達到1000家，同樣成長近五倍。
這一次，柳井正把賭注投在了中國上海。最新的優衣庫紙袋上已印上了“優上海，新啟點”的logo，旗艦店里囊括迅銷集團旗下四大品牌：gu、comptoir des contonnier、princesse tam.tam以及plst.多品牌戰略入駐中國的陣勢說明迅銷集團與老對手zara所屬inditex集團又將在海外展開另一場戰爭。
因為，這位日本首富認為，像gap等將休閑服大眾化商品作為賣點的服裝公司是第一代自有品牌專業零售商（編按：在國內，擁有超級庫存的美邦服飾、李寧等公司是第幾代呢？），而融入時尚元素的zara與h
中國對其有著不言而喻的地位。除了中國是優衣庫最大的海外市場，還擔負優衣庫90%的生產任務，每年接近6億件產品產自中國，同時超過50萬中國人為優衣庫努力工作。柳井正說：“優衣庫的成功有一半依靠中國人。”
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勤勉與敬業正是柳井正賦予這家企業的基因。最近的一年半時間內，優衣庫在中國開張門店數達到了132家，過去11年優衣庫中國門店總數亦不過80家，未來每年新開張門店數須達到80至100家的目標，短時間里優衣庫在中國市場的門店數擴張1.65倍，這意味著相應的管理難度增長絕不僅于此。
一勝九敗
如何在中國快速擴張？作為迅銷集團的中國區ceo，潘寧被委以重任。柳井正命其每年須于中國新開80至100家店鋪，開疆拓土式的擴張計劃令人備感壓力。
潘寧是一位地地道道的北京人，已于優衣庫工作18年。起初，其只是一名普通職員，加盟之初，優衣庫于日本僅百家門店，后來快速膨脹至接近千家。從100家門店成長到1000家門店，潘寧從柳井正那里學到了什么？“最重要的是嚴謹與勤勉。”他對《環球企業家》說，“我的老板非常敬業，那么多年的日本首富，有用不完的錢，可是每天他還是最早到公司。所以，我也很辛苦每天六點就到公司，參加有一小時時差的總部會議。”
潘寧從2005年底接管中國市場時優衣庫的中國店鋪數僅7家，“當時經營成績確實很差，我關了兩家北京店鋪，然后把全部精力投入到華東市場。”潘寧對《環球企業家》說。
2002年正式進軍中國的優衣庫在上海南京路開出第一間店鋪。這比h&m與zara投資中國市場提早了四到五年，卻仍未占盡先機。當時優衣庫在中國被定位為“大眾品牌”，與其于日本市場定位一致。柳井正與當時的中國區負責人林誠為迎合這一定位將優衣庫價格拉低。為把價格降下來，中國市場的產品面料全部改過標準，使得產品品質與日本市場差距明顯，這些以低價銷售而改造過的商品并未獲得中國消費者認同。
更為糟糕的是優衣庫還陷入與其它休閑服品牌價格戰的泥潭，直到2005年，優衣庫在中國依然沒有盈利。此時，優衣庫在香港市場卻大獲成功，負責人潘寧臨危受命接管中國市場。他開始重新思考優衣庫在中國的品牌定位。他認為日本的大眾和中國的大眾是截然不同的概念，兩地客單價約相差10倍。
日本大眾幾乎可以解釋成為中國中產階級以上的水準。恰逢五一黃金周，潘寧無意中從一則廣播新聞中獲取了靈感。當時新聞說中國出游人口達到一億五千萬人，他即刻聯想到優衣庫的生意，認為這一億五千萬人代表了典型的中國中產階級，這才是優衣庫的目標消費群體，其將想法匯報給日本總部，引起了不小的震動。
優衣庫是一家鼓勵創新和改變的公司，正如柳井正倡導的“一勝九敗”的商業哲學，其很快允許潘寧大膽將想法付諸實踐。更為幸運的是，實驗成功了。
2006年上海港匯廣場被評為全國最佳購物中心，潘寧希望將港匯廣場四樓的一間店鋪作為優衣庫改頭換面的新起點。當時他給顧客的承諾—倫敦和東京優衣庫能買到的商品在港匯店都能買到。雖然價格比過去上漲了，品項與質量卻實現與國際接軌。
ut系列的設計師合作款更是令消費者耳目一新，看到了一個優衣庫用t恤衫打造的時尚王國。從此，優衣庫在中國進入高速增長時期，不僅店鋪數量在今年穩居第一，坪效也在行業內公認名列前茅。彼時，潘寧站在港匯店門前指著店鋪說：“以前覺得港匯店挺大的，現在不過也就是一個中型店鋪。”
潘寧將自己與優衣庫的結緣解釋為命中注定。當時他像許多在日本的中國留學生一樣臨近畢業時參加各類招聘會，而迅銷只是他曾經備選offer中的一家公司。“當時這個企業在東京完全沒有知名度，用中國的話來講就是一家鄉鎮企業。”潘寧如此回憶上世紀90年代的優衣庫。面試時柳井正卻對他說要把優衣庫打造成世界第一的時裝品牌。回憶起在日本做店長時，潘寧印象最深的是黑色圍裙。在學校時老幻想自己能夠穿得西裝革履坐在辦公室里，但在現實生活中，自己卻是穿著一條黑色的圍裙，還用吸塵器在500坪店鋪里從左邊的犄角旮旯吸到右邊。
如今作為迅銷集團中國區總裁面對千店擴張目標的他，回想起曾經在店里做過瑣碎的工作，他認為正是這一切為之后經營打下堅實的基礎。“如今作為一個ceo，優衣庫的管理執行核心就是三現主義，現時現場現物。所有問題的解決方法，所有將來的可能性，都是來自于現場。現場就是我們的店鋪。”潘寧告訴《環球企業家》優衣庫的核心競爭力。
品質與服務
在中國煥然一新的除了產品，還有從日本移植而來的細致服務。然而改造卻并非一蹴而就，中國店員無法理解企業文化，也就難以執行吹毛求疵的細節。
在海外擴張計劃中，迅銷引進了大量輸出日本管理者的制度。這些管理者被派到海外支援當地錄用的店長，對其進行培訓。2008年就來到中國、如今擔任優衣庫旗艦店店長的西村昌巳就是其中被外派的一員。1995年加入優衣庫的西村昌巳來中國前在日本擁有超過十年的店鋪運營經驗。日本銀座旗艦店所在區域就曾在其管轄范圍。“我們不是指導員工做這個或者不做這個，而是告訴他為什么要這樣做，教育過程就是不停反復地指導。”西村昌巳對《環球企業家》解釋如何培訓店員的原則。
這也離不開嚴謹與勤勉。正如柳井正提出的“全員經營”理念，他希望每一位優衣庫員工都能以經營者角度去思考問題。
以品項為例，優衣庫服裝多為基本款，陳列講究以超級整理術凸顯倉儲式陳列效果。細致到每個貨架的陳列高度，每一件衣服陳列在貨架的對齊方式都有嚴苛的統一標準。雖然是極其簡單的商品整理工作，但優衣庫也要求店員做到極致。開店初期，每天營業最后一個小時都是商品整理訓練。此時店鋪像訓練場一樣，培訓人員計時吹口哨，員工要按規范迅速整理衣物，只有在一分鐘內疊好五件衣服才算合格。魔鬼式訓練讓每名優衣庫店員都成了業內佼佼者，同為日資企業無印良品的一名員工形容，優衣庫員工對整理衣物有著近似強迫癥的狂熱。
迅銷集團把優衣庫那一整套成功經驗復制到集團旗下的多個品牌。比如在日本已大獲成功的gu.它將首次海外亮相選擇在淮海路旗艦店。gu是一個比優衣庫時尚度更高卻更為低廉的品牌。990日元的牛仔褲一度成為日本街頭巷尾的熱點話題，“難以置信的低價”正是gu的營銷策略。
低價基礎上保證盈利并非容易的事。在面料與縫制環節上，gu成本較優衣庫更低。同時，它沿用優衣庫的數據系統，以此制定周密的生產計劃。方法是把數據匯總起來預測，比如哪些顏色和尺寸需求量更大，就在銷售過程中進一步調整生產量。“gu和優衣庫是同一套數據系統，可以精密地跟蹤每天的銷售數據反饋到生產部門。這是迅銷的優勢。”gu執行總監兼社長柚木治告訴《環球企業家》。
優衣庫的核心競爭力之一在于數據分析能力。“這也是日企的一大特點。”上海睿雍企業投資有限公司總經理沈均說，“優衣庫每天執行數據跟蹤，一見數據問題馬上應變，而中國企業仍無法實現。”沈均關注中國時尚行業已14年，曾于優衣庫2002年進入中國時被獵頭舉薦，希望其加盟優衣庫。
在nhk紀錄片里的一段訪問中，柳井正曾反復強調優衣庫與國際品牌競爭時取勝關鍵在其日企dna，即品質與服務。聰明地繞開追逐時尚的zara與h&m，轉而令產品質量大幅提升，不僅為每一項基本款多生產幾種顏色，更重要的是持續開發功能性面料產品。這令優衣庫在某種程度上更像一家科技公司。
在優衣庫的歷史上，令其驕傲的一款產品或許就是heattech.這款輕薄型的保暖內衣曾在2011年秋冬季節賣出一億件。根據顧客的潛在需求，創造原本不存在的商品，正是優衣庫研發部門的重點工作。在日本很早就有一種與heattech類似的面料被做成了運動內衣，只在體育用品商店銷售，其外形和質感均不佳。此時優衣庫尋求紡織巨頭東麗合作，克服工藝上障礙，令這款專業性面料迅速運用到大眾商品中。
如今的heattech已從內衣延伸到男裝、女裝、外套等多個領域。“在素材與版型上對優衣庫產品不斷改進。比如heattech之前一直為素色，直到去年起出現印花。因為，heattech面料上印花是一項艱難的工藝。”優衣庫研發總監勝田幸宏告訴《環球企業家》。擁有東京、紐約、上海三大研發中心的優衣庫不僅在當地搜集一手資料，還在工廠內部搜集原料信息，以此判斷哪些纖維、布料可能成為流行趨勢。
heattech最新一季女裝系列甚至加入化妝品原料山茶花油，使其兼具保濕功能。在保暖服裝領域，heattech正變得無所不能。
早在1998年柳井正曾拜訪東麗公司原會長前田勝之助。當時優衣庫還是一家小型公司，東麗卻沒有拒絕合作，而是幫助其研發面料，陸續創造出搖粒絨、heattech等多款熱銷新品。2006年優衣庫和東麗簽訂戰略合作協議，正式組建“次世代原料開發團隊”。
此時，優衣庫通過實用而暢銷的產品已經被大眾所識別，但它依舊不夠時尚。潘寧將優衣庫的品牌定位闡釋為日用生活必需品與時尚服飾的中間路線。優衣庫的時尚特色在于講故事，比如優衣庫ut系列總會透過t-shirt完整地告訴顧客設計師與產品或卡通形象之間的故事。優衣庫除了販賣商品，也要販賣商品背后的信息，在柳井正看來這些都具有附加價值。“ut要傳達一種信息，通常是簡單而有沖擊力的主題。比如它很獨特、很開心、很感動，背后有故事在其中。”勝田幸宏對《環球企業家》解釋。
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勤勉與敬業正是柳井正賦予這家企業的基因。最近的一年半時間內，優衣庫在中國開張門店數達到了132家，過去11年優衣庫中國門店總數亦不過80家，未來每年新開張門店數須達到80至100家的目標，短時間里優衣庫在中國市場的門店數擴張1.65倍，這意味著相應的管理難度增長絕不僅于此。
國際征程
與那些偉大的服裝公司相比，優衣庫短短不到30年的歷史的確不算漫長。1984年，柳井正從父親手中接過家族事業，將一間小作坊式的服裝店打造成位于家鄉山口縣的第一家優衣庫街邊店。
事實上柳井正從來不掩飾野心。他曾在多個公開場合表示要做世界第一，更是高調地把一連串數字目標反復提及。他的底氣在于過去二十多年間優衣庫的奇跡成長，在2012年財報中，迅銷集團創造了9280億日元的銷售額，成為世界第四大服裝零售集團，僅次于zara、h
對于快時尚而言，庫存的控制至關重要。“如果單純比較優衣庫和zara的庫存，zara已經是虧了。”沈均解釋說這是因為走少量多款路線的zara比優衣庫擁有更多的sku，“某個款式賣斷碼了，那么就可以快速從另一家店鋪調貨，優衣庫只需做尺碼的組合，很快就可以消化掉庫存。但zara款式不同就得分析背后賣得好或不好的原因。”
至于zara的那套饑餓營銷做法，當店鋪擴張到一定程度時將不再奏效。消費者可以輕易轉戰到別家店鋪買到自己鐘意的衣服。
站在投資者的角度，沈均在zara和優衣庫的兩種不同模式中選擇了優衣庫。“我更敢投優衣庫。因為它的東西是基本必需品，經濟的起伏對它的影響很小，有錢沒錢都能穿，它的受眾面很大。”因此，無論在中國擴張的是中等店，還是旗艦店，店鋪都可以深入到不同物業及街區，因為需求并不會以款式的設計時尚程度而消失。
據說日本的澀谷地鐵站還有一家不到6坪的袖珍型店鋪。優衣庫正像日本隨處可見的便利店，高頻次地充滿著人們的生活，讓人走路不到十分鐘就隨處見到一間優衣庫門店。
隨著商品設計能力和品牌形象的提升，優衣庫在2005年之后實施大店化，以此滿足大眾消費者需求。雖然超過500坪大型店坪效低于200坪標準店，但為了在海外市場獲得更強的品牌競爭力，優衣庫不得不在國外繁華商業街上不斷開出旗艦店。
在柳井正看來，“只有在中心地帶加入國際化品牌的競爭，才能實現真正的生存。”“目前優衣庫在日本擁有超過850家店鋪，但依舊沒有讓外界感到我們處在一個臨界點。”潘寧認為按照國土面積的換算，中國目前的200多家店鋪還存在巨大成長空間。
優衣庫在中國發展初期將開店重點放在一線城市和部分二線城市，看重的是這些城市消費力和對國際品牌的接受度。如今在中國40個城市都已能看到“uniqlo”標志。“隨著中國城鎮化的發展，優衣庫在未來的發展過程中，將更大地關注二線、三線甚至是四線城市。”潘寧告訴《環球企業家》。
過去十年間，優衣庫摸索出中國的生存法則。生產在中國、消費在中國皆令其反應速度于門店快速擴張時，擁有下沉二三線城市的獨特優勢。
一次日本月度朝禮大會上，柳井正提出民族大移動的人才策略。為開拓海外市場約3000名日本管理干部將被委派到海外。與此同時，未來優衣庫海外市場四分之三員工的面孔都將是外國人。
潘寧亦聲明優衣庫中國員工只須會說英文，日文并不是必須的。優衣庫正像曾經的三星那樣，在集團內部掀起學習英文狂潮。他希望優衣庫成為一家真正的國際化大企業。柳井正懷揣征服世界的野心，又審慎保持居安思危的態度，源于其對企業—這種地球新生物的理解，“如果把握不住機會，企業只會衰退。”柳井正說，“最重要的是存活下去，我認為成長就是存活下去。”
生來便遭遇日本經濟“失落二十年”，從未賺過一分快錢的優衣庫，如今靠著生存本能不斷快速吞食中國市場。
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