將培訓融入日常工作
為了強化培訓效果，企業領導者應把訓中所學融入到日常工作中。他們首先要廓清企業所需的行為是什么，然后在全公司倡導、鼓勵這些行為。隨著時間推移，員工自然會有所改變。當高管以及部門主管把培訓變成激勵員工的手段、讓學習像“瀑布”一樣在企業里流淌時，即使上司不在旁邊，員工也能做到嚴格的自我管理。
想要提升企業績效，聚焦和重復很重要。與其讓員工們練習培訓課堂中成百上千的知識點，不如讓他們用心磨練1——2個技巧，并嘗試在各種情況下使用。這一點對于實現業務目標意義非凡，隨著全體員工“小”行為的穩步改善，企業將循序漸進地獲得成功。
上述內容指出了兩條關鍵方法：領導者要學會在整個公司(從管理層到車間)推動培訓;引導員工磨練1——2個技巧，能夠驅動企業實現所需行為。
與員工進行有效的接觸信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志
在教練技術迅速變化以及商業需求與日俱增的情形下，管理者每天都應在公司里走動，時不時地進行一個3分鐘的一對一談話。對話時，管理者可以問員工如下五個問題(問題可以根據需要適當調整)：
1.最近令你最驕傲的成就是什么?信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志
2.今天你學到了哪些新知識?
3.你在過去是怎樣改進工作方法，讓自己做得更好的?
4.你曾采取了哪些至今還很有效的行動?
5.你是怎樣完成那件任務的?(當你看到某件令你欣賞的事情時，就可以這樣提問。)
對于領導者而言，通過與員工進行有效的接觸，不僅能有效提升員工的參與度，而且這比直接告訴他們怎么做更能提高工作效率。
召開互動會議的5個關鍵
召開團隊會議同樣能提高員工的工作熱情，促進最佳實踐的分享。需要注意的是，幾次簡短的討論比一次冗長的會議更有效，領導邀請員工說說自己擅長的事情并表現出興趣，這比正式會議上的認可和獎勵更能激勵員工。
常規的團隊會議最好簡短一些，盡量將它們控制在20分鐘以內。身為領導，可以通過提問來深入地探討問題，增進團隊成員間的互動。
遵循以下五點提示，能幫助管理者厘清會議要點、進行有效提問，最終促成富有意義的談話：
1、明確列出會議要點，并借助團隊討論得出成果。請牢牢記住實用主義哲學家約翰·杜威的這句名言：“當你把一個問題清晰描述出來時，它就已經解決了一半。”在討論之前，可以引領員工就會議要點達成共識，這能增加解決它的機率。
2、提出問題，鼓勵與會者發表見解。領導者在提出第一個問題后，可連續進行一系列提問。在會議前應該提前準備一些問題，以便隨時激發下屬的靈感。
3、多提含有“what”“how”“why”的開放式問題，這能激發參會者相互討論。也應該多提一些封閉式問題，以便大家可以用“yes”“no”或幾個選項來回答，就討論結果達成一致。
4、現場收集反饋結果，來衡量討論結果的價值。例如，“你覺得這樣做，能達到預期結果嗎?”
5、可以這樣來結束會議：“與會議開始時相比，我們為了提高團隊一致性，做出了哪些努力?”提這個問題將能反映出會議的整體質量。
跟進員工的在崗實踐
我曾為一家制造公司提供咨詢，對這家企業而言，最關鍵的是要對上至10位高管、下至1000多個員工進行全面的精益生產培訓。多年來，該公司在精益生產培訓上花了大量時間和金錢，但效果不盡如人意。盡管它遵守了培訓要求，然而由于后續跟進不足，始終沒有達到生產率、質量、成本、參與度等方面的目標。
為了縮小培訓預期和現實之間的差距，我們必須保證一線員工每天都在使用新工具。為此，我們采取了有效的跟進手段——3分鐘的一對一談話、20分鐘日常團隊會議，都被充分地利用于激勵、案例共享等活動中。通過這些舉措，即使監管人員不在，員工也能更好地管理自我，培訓課程被切實地轉化成了在崗實踐。
在這家企業，員工需要學習并掌握1——2個工具，并將之反復應用于各種任務。我們認為，如果一個工具/技巧能一勞永逸地解決某個問題，員工就能將工作完成得更好。例如一位員工如果熟練掌握一臺機器的操作技巧，就能保證這臺機器的安全性、高質量，以及成本管控。
員工如何在“確認”和“取消”作業中達成最好的平衡?在一次團隊會議中，一位有著20年經驗的老前輩說，他每天都將精益理念應用于工作，因此能準確判斷何時應開始或停止作業，他所操作的那臺機器也取得了前所未有的成績。
他還說，之所以愿意分享自己的經歷，是因為經理們愿意傾聽。同樣，如果你對待員工像對待所有可敬的、聰明的人，他們就會表現得更好，對自己的工作負責，并且為這份工作自豪。
通過對培訓的持續跟進，這家公司的培訓投資獲得了最大化的回報，其業務目標也全部實現。在過去的五年里，該企業聚焦培訓了員工的幾項行為，使得全體員工的生產率、質量、成本結構、敬業度逐年提升，平均每年生產浪費率減少了約36%，勞動生產率則提高了約24%。
此外，正如促動技術已在組織內受到廣泛運用，培訓也應惠及全體員工。只有這樣，每個員工才會樂于改變自我，為提升業績和工作質量承擔自己的責任。
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