3m一向以創(chuàng)新著稱。以人才推動創(chuàng)新，以創(chuàng)新留住人才，造就了其百年基業(yè)長青。

　　113歲的高齡還能如少年一樣擁有激情與活力?

　　“我也一直很驕傲，因為我們真的是一家特別的公司，一個世紀前就擁有所謂的互聯(lián)網思維。”在3m中國公司人力資源總監(jiān)黃灝方看來，誕生于1902年的3m公司，有著十分獨立的企業(yè)文化，她喜歡一個比喻：進入這家公司，仿佛置身于一個奇妙的夢想校園，有著復雜的科系和研究項目，校園里有自發(fā)組織的興趣小組，校方會提供資金與支持，因而總能誕生奇妙的創(chuàng)新，進而創(chuàng)造產品和技術的全新篇章。但學校自身的運轉依然有條不紊，好比一架不斷開辟新領域的巨大航船。

　　22年的就職經歷，讓黃灝方深感在3m工作，對領導者的要求特別高，尤其是在管人和用人方面，不僅要給予員工自由，更要及時為他們排除障礙，告訴他們可能的方向。也就是憑借這樣的用人智慧，讓3m在眾多老牌企業(yè)出現(xiàn)所謂創(chuàng)新窘境并大幅裁員之際，卻依然能逆勢增長，不斷擴展領域，招兵買馬。

　　自由的黏性信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　令3m人一直頗感驕傲的不僅是他們的創(chuàng)新文化，更是其驚人的創(chuàng)新成功。黃灝方告訴《中外管理》，在過去5年，3m在全球誕生了7萬種創(chuàng)新產品，平均每年推出500多種新產品——平均16個小時推出一種。其35%的銷售來自過去四年里新開發(fā)的產品。

　　從嬰兒紙尿褲的閉合系統(tǒng)到道路運輸反光標識，乃至女孩子臉上用的痘痘貼和汽車上普遍使用的隔熱膜，7萬種商品，數(shù)億用戶，如此復雜的產品線，如此高頻率的創(chuàng)新，究竟是怎樣做到的呢?信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　“我們的很多產品都是在研究圍繞黏貼的問題，比如最著名的創(chuàng)新報事貼就是經典的產品之一，所以我們的企業(yè)文化，正是用推動創(chuàng)新來吸引和留住人才。”在黃灝方看來，與很多外企不同，雖然有校園招聘，但3m內部有個不成文的規(guī)矩，就是喜歡招那些已經工作兩三年的社會人，這些人往往有過工作經驗，也了解自己的興趣點，這樣的人才更好培養(yǎng)。

　　而除了一直留出15%的時間給員工自由發(fā)揮外，3m內部有非常有效和持續(xù)性的人才培養(yǎng)體系，比如一個銷售崗位，往往就有所謂的“天龍八部”經典教程，讓你從零做起也不害怕。同時，從進入公司第一天起，就會有各種興趣組等著你參加，在正式組織之外，你可以把整個全球的專家資源都利用起來，有大把的技術專家和管理者等著你的提問。

　　“我們一度還安排一些年輕的比如80后、90后員工，來采訪資深的高管，詢問工作方法及處理問題的關鍵點等，特別是關于自我管理環(huán)節(jié)。這些年輕員工特別喜歡問你是怎么安排時間的，如何開會更有效等，然后把采訪錄成視頻，讓更多的人分享。”黃灝方認為，與一般的工業(yè)企業(yè)不同，3m的產品線十分豐富，設計研究和創(chuàng)新的領域特別多，所以很多人來到這里后，可以與各個領域的專家一起激發(fā)出新的創(chuàng)意和火花。

　　在她看來，給予員工空間就是給予創(chuàng)新可能性，事實上，雖然公司規(guī)模不斷擴大，但是3m并沒有患上所謂的大企業(yè)病，就是由于從創(chuàng)新的角度思考如何滿足員工的需要。

　　兼容并包的藝術

　　沒有部門限制，不會扼殺任何人的創(chuàng)想，與一些依然實施金字塔機構的大型企業(yè)比起來，3m里可能有點“亂”，讓新來者摸不著頭腦。黃灝方介紹，任何員工可以與其他部門的同事自由組合，成立創(chuàng)新科研小組。公司還特別保證，創(chuàng)新小組具有獨立自主權和工作保障，這也為新產品的早期開發(fā)到最終的產品上市的整個流程進行保駕護航。特別是研究人員、市場開發(fā)人員與銷售人選的三邊溝通模式，使得3m內部從不用擔心創(chuàng)新會賠錢的問題。

　　而除了這種特定項目小組之外，3m內部最重要的創(chuàng)新活動是知識共享平臺，其實正是之前提到的社團風箏式組織——“技術論壇”。3m在全球27個國家都成立了技術論壇，共有成員超過一萬名，他們不隸屬任何一個部門，他們有自己的主席和成員，他們有自己的興趣與項目組，很多創(chuàng)意如果得到公司支持就會投入正式的研發(fā)。

　　同時在3m內部正式的全球研發(fā)中心，一共有46個核心技術平臺共同為五大事業(yè)部7萬種產品的創(chuàng)新承擔研發(fā)任務，這46個技術平臺也會經常交互進行跨界創(chuàng)新，同時再加上技術論壇這種非正式創(chuàng)新組織，使3m內部仿佛有一個無形而規(guī)模龐大的內部交互工作網絡，從而真正激發(fā)員工各種創(chuàng)新潛能，并進而為公司帶來了不可忽視的收益。

　　人才不是管出來的

　　但隨之而產生的問題也很明顯，對于管理者，特別是hr而言，工作的強度和難度陡增。不過，在人員規(guī)模達8200人的中國區(qū)，hr部門的工作人員只有區(qū)區(qū)30余名。

　　“很多人都會驚訝，你們這么少的人數(shù)，要管理那么復雜的業(yè)務，還要推動如此繁復的創(chuàng)新，怎么做到的?”在黃灝方看來，這除了有賴于自己的手下皆是精兵強將外，還在于他們獨特的工作模式。

　　首先就是要了解自身業(yè)務和各業(yè)務部門的業(yè)務。以她自己為例，雖然是學建筑出身，但進入人力部門之后，很快就由于業(yè)務需要成為薪酬和長期福利方面的專家。其中，對于部門的業(yè)務了解尤其關鍵，這樣才能根據(jù)事業(yè)部門管理者的要求篩選人才。

　　而最核心的，則在于一種獨特的3m人才管理態(tài)度，“我們因為鼓勵創(chuàng)新，除了鼓勵向資深員工學習，還要更開放地看待新晉員工，不僅僅是給他們支持，還要真正認可他們的思維模式，不要總是教導和糾正，要善于和他們溝通，爭取用最優(yōu)的模式來提升他們。”黃灝方表示。

　　對于不少企業(yè)來說，每年大批新員工進入，給人力資源管理構成了很大難題。但在3m內部卻一直有一個觀點，對于人才培養(yǎng)要持跑馬拉松的心態(tài)，不能一味的教導。要認可員工的不斷進步，新一代解決問題的方式已經不同，為何不給他們空間讓他們發(fā)揮呢?讓他們在自身的經歷中體悟，就像推動他們創(chuàng)新一樣，人才不是管出來的，而是教化出來的。

　　如何教化?

　　靠文化、靠身體力行，更重要的是靠尊重和真誠。
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