每個人都需要定期對自己進行總結，每個組織同樣需要定期總結。生產和銷售部門盤點進出貨物，財務部門盤點收支情況，人力資源部門呢?人力資源部要進行人才盤點

　　人才盤點是近些年來才興起的詞匯，但其理念卻自古有之，如明朝張居正設計的“考成法”，就是對地方官員進行的盤點，根據盤點結果進行賞罰。由此類推，我國公務員隊伍“德勤能績”四方面的考核同樣是人才盤點中的一環(huán)。隨著對人才重視程度的日益提升，現代企業(yè)中人力資源部的工作由人事管理一步步升級為人才管理。所謂人才管理，就意味著進入組織的每一位員工都是人才，或者是潛在的人才，而且每一位員工的能力、需求、發(fā)展路徑都不同，因此需要一對一盤點，以使其發(fā)揮更大的價值。

　　這樣的理想是豐滿的，相對而言企業(yè)的實踐情況如何?畢竟我國國情是大量制造業(yè)工人，以及較低水平的現場管理，即使專業(yè)技術人員的管理也遠遠落在技術發(fā)展后面。fesco對此問題開展了相應的調研，調研對象是企業(yè)中的人力資源職能人員，發(fā)出問卷187份，回收132份，有效問卷124份，代表著124家不同類型企業(yè)的狀況。

　　超過3/4的企業(yè)開展過人才盤點工作

　　關于企業(yè)內是否開展過人才盤點工作的問題，如圖一所示，35.5%的企業(yè)表示有固定的時間段開展工作，41.1%表示開展過，但時間不固定。這兩類合計76.6%，意味著超過3/4的企業(yè)開展過人才盤點工作。另外23.4%的企業(yè)表示沒有開展過這一工作。信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　目前人才盤點主要圈定在中層及以上管理人員

　　在開展過人才盤點的企業(yè)中，如圖二所示，有5.5%表示覆蓋全體員工，這意味著絕大多數企業(yè)有針對性地選擇員工進行盤點，而且從數據來看挑選的依據是層級。21.9%的企業(yè)針對基層及以上管理員工，57.5%的企業(yè)針對中層及以上管理員工，2.7%的企業(yè)只針對高層及以上管理員工。另外，有12.3%的企業(yè)不以層級為唯一依據，而在各層級中挑選核心員工。信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　以層級為唯一依據，這意味著目前企業(yè)圈定人才盤點的范圍比較粗放，而且很可能是第一次做，沒有上次盤點的結果可以參考，也沒有建立起人才庫的篩選標準。把中層以下員工排除，也意味著企業(yè)沒有足夠的精力關注基層管理人員，或者根本不重視他們，認為只需要他們的上級就可以了。

　　上級評價是最主要的人才盤點信息來源

　　如圖三所示，對人才盤點信息來源的提問中，74%的企業(yè)表示信息來源于其上級的評價，52.1%表示參考了績效考核結果，37%表示參考了人才的自我評價，28.8%表示參考了同級評價，自我評價與同級評價的比例相當，6.8%的企業(yè)參考員工的日常行為記錄。

　　從信息來源的比例中可以看出上級評價的重要性，這是最方便獲取，也最容易獲得信息的來源。當然，這同時意味著賦予了上級對應的責任和權利，因此上級是否重視和公正成為影響人才盤點效果的關鍵因素。同時，從只有6.8%的企業(yè)選擇日常行為記錄這一比例可以推測出，大多數企業(yè)都沒有在內部建立員工檔案，或者即使建立也限于固定信息，沒有記錄下員工日常工作中的重大行為，因此人才盤點結果更多基于印象評價。

　　人才盤點后主要采用培訓的方式提升員工能力

　　人才盤點只是一個過程，更重要的是盤點后的行動，盤點結果是否對被評價的員工有直接影響。如圖四所示，從數據來看，直接影響顯然不夠，甚至有21.9%的企業(yè)沒有后續(xù)行動。此外，56.2%的企業(yè)的主要行動是培訓，針對性地提升員工能力;17.8%的企業(yè)對重要的員工采取各種方式保留，讓其更安心地在企業(yè)工作;16.4%的企業(yè)對員工進行換崗，在新的崗位上鍛煉員工能力;只有4.1%的企業(yè)對盤點后的員工有淘汰行動?？梢哉J為，企業(yè)在人才盤點后主要采取的行動是溫和的、鼓勵性的，采用變革性、懲罰性的措施并不多。

　　人才盤點過程中問題眾多，可能引發(fā)負面影響

　　在對人才盤點過程中出現的問題的提問中，如圖五所示，42.5%的企業(yè)認為最大的問題是盤點后跟進不夠及時，沒有完成閉環(huán)，有些虎頭蛇尾;38.4%的企業(yè)認為參與人不夠積極，使得人才盤點工作推進困難，或者流于形式;26%的企業(yè)認為評價結果難以做到公平，挫傷了員工積極性，擴大了員工之間的矛盾;另外16.4%的企業(yè)認為組織提供的資源支持不足，影響了人才盤點的效果。這些問題不僅使得人才盤點效果打折扣，而且還可能造成負面影響。

　　1·只盤點而沒有行動，在提升了員工期望之后造成失落感，會使得員工重視程度下降，今后開展類似的工作會更困難;

　　2·參與人不積極可能是員工之前的失落感造成的，也可能是企業(yè)準備工作不充分，沒有引起員工足夠重視，這必然會影響到盤點結果的客觀性和公正性;

　　3·盤點結果或多或少與員工的利益掛鉤，一旦結果不能讓員工心服口服，那么負面影響是難以估計的，小則造成員工內心不滿，大則造成員工之間的矛盾公開化和激烈化。

　　由此可見，人才盤點工作是一柄雙刃劍，它是人力資源精準管理的一種手段，用好了可以充分發(fā)揮每一名員工的價值。但是，由于人與人之間的評價是敏感的、主觀的，評價結果短期內可能體現不出作用，因而會使得人才盤點工作失去其原本的作用，人力資源部付出了大量精力，換來的卻是不滿和抱怨。

　　在這樣的情況下，人才盤點路在何方?把握以下幾個關鍵點，人才盤點工作的價值自然而然會表現出來。

　　1·評價標準對每位員工是公開的，評價結果對其他員工是保密的;

　　2·評價標準盡力客觀化，讓主觀的評價人給出客觀的評價結果;

　　3·做好閉環(huán)管理，給員工期望，而不能讓員工失望;

　　4·盤點過程盡力簡潔化，不要讓評價成為員工的額外負擔。
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