案例： 某集團(tuán)公司目前有一副總裁的職位空缺，欲從集團(tuán)公司的9個(gè)分廠廠長(zhǎng)中選拔一人添補(bǔ)。其中一分廠的a廠長(zhǎng)呼聲最高。a廠長(zhǎng)工作勤懇，幾乎總是第一個(gè)上班最后一個(gè)離廠，細(xì)心過(guò)問(wèn)廠內(nèi)的大小事情，對(duì)待下屬員工也總是和藹可親，并且這位技術(shù)出身的廠長(zhǎng)還通過(guò)親自帶領(lǐng)實(shí)施技術(shù)改造而使企業(yè)效益一直保持在各分廠的中上水平。但經(jīng)過(guò)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的研究最終選定的是二分廠的b廠長(zhǎng)。結(jié)果一公布，便有反對(duì)意見(jiàn)反饋上來(lái)。反對(duì)的理由大致有三方面：一是認(rèn)為 b廠長(zhǎng)不務(wù)正業(yè)，不關(guān)心本職工作，而是熱衷于“拉關(guān)系”；二是盡管二分廠的效益一直名列前茅，但這與 b廠長(zhǎng)的特殊背景有關(guān)，并非其本人的能力所致；三是二分廠的大部分工作是由b廠長(zhǎng)委派下屬完成的，效益是下屬創(chuàng)造的，因此功勞不能記在b廠長(zhǎng)身上。 案例分析 a廠長(zhǎng)能夠得到公司員工的支持，主要的原因一是其勤懇工作，二是對(duì)待員工和善可親，能夠與員工建立很好的關(guān)系，其中第二個(gè)原因可能更能影響員工的支持率。反對(duì)b廠長(zhǎng)的原因主要是因?yàn)槠浒迅嗟臅r(shí)間放在與上級(jí)和外部的關(guān)系經(jīng)營(yíng)上，與員工的關(guān)系不如a廠長(zhǎng)。為什么呼聲甚高的a廠長(zhǎng)沒(méi)有順理成章地升任副總，而決策層看中的b廠長(zhǎng)卻有人明確反對(duì)?這可以用盧森斯實(shí)驗(yàn)來(lái)解釋。 盧森斯曾經(jīng)對(duì)450多位管理者進(jìn)行研究，他發(fā)現(xiàn)這些管理者都從事以下四種活動(dòng)：傳統(tǒng)管理(包括決策、計(jì)劃和控制)；溝通(包括交流例行信息和處理文書(shū)工作)；人力資源管理(包括激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn))；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系(包括社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和與外界交往)。但是，不同的管理者，花費(fèi)在這四項(xiàng)活動(dòng)上的時(shí)間和精力顯著不同(如表1所示)。在此，他把工作數(shù)量多、質(zhì)量好以及下級(jí)對(duì)其滿(mǎn)意程度高的管理者稱(chēng)為“有效的管理者”；把在組織中晉升速度快的管理者稱(chēng)為“成功的管理者”。 表1 平均的、有效的和成功的管理者在各項(xiàng)管理活動(dòng)上的時(shí)間分布 平均的管理者 有效的管理者 成功的管理者 傳統(tǒng)管理 32% 19% 13% 溝通 29% 44% 28% 人力資源管理 20% 26% 11% 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系 19% 11% 48% “平均”意義上的管理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項(xiàng)活動(dòng)中的每一項(xiàng)上大約花費(fèi)20％～30％的時(shí)間。而“成功的管理者”在對(duì)各種活動(dòng)的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)上與“有效的管理者”則顯著不同，事實(shí)上，他們幾乎是相反的。“成功的管理者”十分重視網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，他們用掉近一半時(shí)間(48％)來(lái)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；而“有效的管理者”則將大部分時(shí)間(合計(jì)達(dá)70％)用在溝通和人力資源管理上，其用于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的時(shí)間僅為11％，不到“成功的管理者”的1／4。盧森斯根據(jù)以上的調(diào)查研究得出了如下結(jié)論：(1)對(duì)于“成功的管理者”而言，維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理者的成功相對(duì)貢獻(xiàn)最大；從事人力資源管理活動(dòng)的相對(duì)貢獻(xiàn)最小。(2)對(duì)“有效的管理者”而言，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。(3)社交和施展政治技巧對(duì)于在組織中獲得更快的晉升起著重要作用。 盧森斯從實(shí)證角度證明了前面案例所述情形的普遍存在，其中 a廠長(zhǎng)就是“有效的管理者”的典型代表，而b廠長(zhǎng)則是“成功的管理者”的典型代表。盧森斯的研究不僅向我們揭示了“有效的管理者”往往不是“成功的管理者”的現(xiàn)實(shí)，同時(shí)也歸納出“成功的管理者”與“有效的管理者”所體現(xiàn)出的不同行為特征，可以說(shuō)，正是“成功的管理者”所體現(xiàn)出的獨(dú)特活動(dòng)特征導(dǎo)致了其在組織內(nèi)的迅速晉升。但至于為什么這樣的活動(dòng)特征會(huì)導(dǎo)致“成功的管理者”的迅速晉升，盧森斯只提出了“政治技巧”的作用。事實(shí)上，這也是許多人對(duì)象b廠長(zhǎng)這樣的“成功的管理者”所持的普遍看法。對(duì)此pearce和robinson在他們 1989年合著的management一書(shū)中也曾做過(guò)相關(guān)論述，他們認(rèn)為：由于不同的管理位置對(duì)管理者的要求不同，并且現(xiàn)實(shí)中許多管理者的管理風(fēng)格雖然各異卻都獲得了成功，所以幾乎無(wú)法預(yù)先精確地指出哪個(gè)人肯定會(huì)成功或肯定不會(huì)成功。由于缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)，在挑選管理者時(shí)就可能出現(xiàn)依據(jù)“關(guān)系”而非績(jī)效選拔的情況。這就為“政治技巧”在晉升中發(fā)揮作用提供了可能，從而在一定程度上佐證了盧森斯的觀點(diǎn)。但他們同時(shí)也指出，由于管理人員知道其工作成敗主要依賴(lài)于其下屬管理人員的工作能力，因而盡管有“政治技巧”因素的存在，高層管理者在選擇下屬管理人員時(shí)，仍主要會(huì)以被選拔者的能力為主。所以我們不能認(rèn)為所有的這類(lèi)晉升都是“政治技巧”的作用，特別是在這種現(xiàn)象如此普遍存在的情況下，就更加說(shuō)明必然還有更深層的原因?qū)е隆俺晒Φ墓芾碚摺陛^“有效的管理者”有更快的晉升速度。 一、管理者晉升問(wèn)題的深層解析 對(duì)于“成功的管理者”為什么比“有效的管理者”擁有更快的晉升速度這一問(wèn)題，本文認(rèn)為在兩類(lèi)管理者不同行為特征的背后隱藏著更為深層的原因，具體包括以下四個(gè)方面： (一)管理工作的獨(dú)特性與“晉升基于績(jī)效”假設(shè)的失效 “晉升基于績(jī)效”的傳統(tǒng)假設(shè)實(shí)際上是認(rèn)為：一個(gè)人在目前的工作崗位上成績(jī)突出，那么他一定會(huì)在更高的崗位上有所成就。應(yīng)該說(shuō)，如果工作責(zé)任、工作方式、工作內(nèi)容不變，那么這一假設(shè)是有其合理性的，因?yàn)榇藭r(shí)成績(jī)代表他的知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度，這些都是其未來(lái)取得成功的必備因素，如技術(shù)領(lǐng)域就具備這樣的特點(diǎn)。但管理工作則不同，職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理問(wèn)題的重點(diǎn)不同，對(duì)人的技能要求也不同。對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)，其主要任務(wù)是考察環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響，謀求對(duì)企業(yè)最有利的競(jìng)爭(zhēng)地位以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要求其具有根據(jù)內(nèi)外信息確定企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略的決策能力；中層管理者作為上下級(jí)之間信息聯(lián)絡(luò)的橋梁，工作重點(diǎn)則主要在人際溝通，要求的主要是溝通能力；基層管理者主要是完成具體工作，這一層次的管理者必須具備具體的操作技能。由于管理工作的這種獨(dú)特性，“晉升基于績(jī)效”的假設(shè)在此失去了效力。因?yàn)椋L(zhǎng)于操作的管理者未必長(zhǎng)于溝通；長(zhǎng)于溝通的管理者又未必長(zhǎng)于決策，畢竟這三種技能的思維方式差異性太大，對(duì)人的素質(zhì)要求亦大相徑庭。 (二)“成功的管理者”在增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性方面具有重要作用 在目前競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，對(duì)管理者而言，除去本身的專(zhuān)業(yè)能力外，對(duì)外部的敏感和關(guān)注，以及網(wǎng)羅內(nèi)外部專(zhuān)業(yè)人士共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的能力，變得更為重要，而在這方面，“成功的管理者”較“有效的管理者”具有更大優(yōu)勢(shì)。從盧森斯的研究中可以看出：與“有效的管理者”更為關(guān)注職責(zé)內(nèi)的事務(wù)不同，“成功的管理者”表現(xiàn)出更強(qiáng)的“外向性”。“成功的管理者”將其近一半的時(shí)間用在了社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和外界交往等活動(dòng)上。而這些活動(dòng)的進(jìn)行無(wú)疑會(huì)使管理者獲得充分的外部情報(bào)信息，使其能夠迅速及時(shí)地了解市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)需求的變化，從而有利于企業(yè)保持對(duì)環(huán)境的適應(yīng)。同時(shí)，“成功的管理者”建立和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的能力還使他們善于將各種專(zhuān)家和關(guān)鍵人物團(tuán)結(jié)在自己周?chē)@種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不僅使“成功的管理者”能及時(shí)獲得內(nèi)、外部信息，同時(shí)對(duì)其制定正確決策、保證決策的順利實(shí)施也是至關(guān)重要的。在此，除管理者自身的能力外，其識(shí)人、用人的能力也變得至關(guān)重要，這不僅使管理者本人能夠有更充分的時(shí)間考慮戰(zhàn)略和方向性問(wèn)題，同時(shí)也可以充分發(fā)揮下屬和外部專(zhuān)家的潛力和智慧。因此，案例中b廠長(zhǎng)對(duì)下屬的授權(quán)，非但不是一種無(wú)能的表現(xiàn)，相反正是其高層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的體現(xiàn)。可以說(shuō)，正是日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使得象b廠長(zhǎng)這樣的在增加企業(yè)適應(yīng)性方面有重要作用的“成功的管理者”有了更多的晉升機(jī)會(huì)。 (三)“成功的管理者”能力和素質(zhì)的稀缺性 “成功的管理者”的稀缺性是由“成功的管理者”能力和素質(zhì)的稀缺性決定的。一種能力或素質(zhì)的稀缺性與該能力或素質(zhì)的可復(fù)制性呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。現(xiàn)實(shí)中，有些能力或素質(zhì)易于通過(guò)培訓(xùn)傳授獲得，那么這種能力或素質(zhì)就是易于復(fù)制的，因此其就是非稀缺的，因?yàn)槠淇梢酝ㄟ^(guò)教授來(lái)擴(kuò)大數(shù)量，溝通及人力資源管理能力就屬于這一類(lèi)型；但也有些能力或素質(zhì)是難于通過(guò)培訓(xùn)傳授的，這種能力或素質(zhì)與某個(gè)人緊密相聯(lián)，無(wú)法或難于復(fù)制，因而體現(xiàn)出稀缺的特性，建立和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的能力和素質(zhì)就屬于這種類(lèi)型，這種能力的形成通常與能力所有者的個(gè)性和特殊背景密切相關(guān)，而這些是無(wú)法(至少是在短期內(nèi))通過(guò)教授形成的。因此，對(duì)于企業(yè)而言，“成功的管理者”較“有效的管理者”更為稀缺。而眾所周知：人力資源的價(jià)值除決定于自身能力外，供求關(guān)系也是一項(xiàng)重要決定因素，“成功的管理者”的稀缺性，使其擁有更高的人力資本價(jià)格。而“晉升”作為一種特殊而有效的報(bào)酬方式，也是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)和留住“成功的管理者”的手段之一。因此，從稀缺性這一角度，也可解釋為什么“成功的管理者”較“有效的管理者”有更多的晉升機(jī)會(huì)。 (四)“成功的管理者”貢獻(xiàn)的無(wú)形性 從上面的分析中可以看出，“成功的管理者”與“有效的管理者”對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)形式是不同的。“有效的管理者”的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在溝通和人力資源管理方面，并且其活動(dòng)主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，因此這些貢獻(xiàn)能夠通過(guò)交流例行信息和處理文書(shū)工作的數(shù)量，以及激勵(lì)、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)的數(shù)量來(lái)衡量，且是“有目共睹”的。而“成功的管理者”的貢獻(xiàn)則主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的建立和維護(hù)方面，這一貢獻(xiàn)則是無(wú)形的，無(wú)法以數(shù)量衡量，其價(jià)值的體現(xiàn)通常也需要較長(zhǎng)的時(shí)間，并且其活動(dòng)常常發(fā)生在企業(yè)外部，因此不易被察覺(jué)。事實(shí)上，由于這種無(wú)形貢獻(xiàn)通常難于考核，企業(yè)往往低估“成功的管理者”的貢獻(xiàn)。例如，案例中的b廠長(zhǎng)在建立和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系方面的工作就不僅沒(méi)有得到認(rèn)可，甚至還被視為“不務(wù)正業(yè)”和“偷懶”，而實(shí)際上，二分廠的效益能夠始終名列前茅與b廠長(zhǎng)善于“拉關(guān)系”是密不可分的。因此，認(rèn)為“成功的管理者”只會(huì)玩弄“政治技巧”、沒(méi)有真才實(shí)干，常常是一種誤解。實(shí)際上，這通常是由于沒(méi)有對(duì)“成功的管理者”的無(wú)形貢獻(xiàn)進(jìn)行有效評(píng)估所導(dǎo)致的一種評(píng)價(jià)偏差。 二、對(duì)企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)啟示 管理界的一項(xiàng)共識(shí)是：企業(yè) 80％的績(jī)效取決于占職工總數(shù)20％的管理者，足見(jiàn)管理者對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響之大。而管理者的晉升制度，對(duì)于調(diào)動(dòng)管理者的積極性，保證管理活動(dòng)的順利進(jìn)行則具有重要意義。鑒于此，在上述分析論述的基礎(chǔ)上，本文對(duì)企業(yè)的人力資源管理有如下建議： (一)幫助“成功的管理者”消除偏見(jiàn)，促進(jìn)管理活動(dòng)的開(kāi)展 由于“成功的管理者”的績(jī)效常常是無(wú)形的，不易評(píng)估，所以，當(dāng)其被晉升時(shí)，人們常常忽視他身上這些無(wú)形價(jià)值的存在，而冠之以“玩弄權(quán)術(shù)”的惡名，并因此遭到員工及其他管理人員的抵制和不配合，導(dǎo)致其工作難以正常開(kāi)展，最終影響到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利運(yùn)行，案例中b廠長(zhǎng)遇到的就是這種情形。通過(guò)上述分析可以看出：“成功的管理者”具有更快的晉升速度，是有其深層原因和客觀需要的。因此企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極采取措施，幫助消除對(duì)“成功的管理者”的誤解，以保證其才華能夠得到充分施展。為此企業(yè)宜大力營(yíng)造氛圍，使員工認(rèn)識(shí)到“成功的管理者”的特殊價(jià)值，幫助其盡快建立威信，以促進(jìn)企業(yè)管理活動(dòng)的有效開(kāi)展。 (二)完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)對(duì)無(wú)形績(jī)效的評(píng)估 通過(guò)上面的論述我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，對(duì)“成功的管理者”的偏見(jiàn)和誤解在很大程度上是由不完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系造成的。正是由于企業(yè)缺乏對(duì)無(wú)形績(jī)效的科學(xué)有效的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，才使得“成功的管理者”的績(jī)效不能及時(shí)充分地體現(xiàn)出來(lái)。其結(jié)果不僅損害了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的公平性，同時(shí)也為管理活動(dòng)的順利開(kāi)展設(shè)置了障礙、增加了組織內(nèi)部的沖突和內(nèi)耗。因此，企業(yè)必須改變單純以工作數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿(mǎn)意的程度來(lái)評(píng)價(jià)管理者的現(xiàn)狀，加強(qiáng)對(duì)無(wú)形績(jī)效的評(píng)估，不斷完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 (三)加強(qiáng)管理培訓(xùn)，克服“關(guān)系晉升” 在不能完全杜絕“權(quán)術(shù)”在管理者晉升中的作用時(shí)，對(duì)已經(jīng)晉升的管理者進(jìn)行培訓(xùn)就更為意義重大。培訓(xùn)包括理論上的培訓(xùn)和實(shí)踐上的培訓(xùn)。在管理者被晉升上來(lái)后，上級(jí)管理人員應(yīng)逐步地下放權(quán)力，以免新晉升人員不能勝任而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成不利影響；但同時(shí)也不能不放權(quán)，因?yàn)檫@將無(wú)法達(dá)到培養(yǎng)鍛煉新晉升人員的目的。另外，當(dāng)下級(jí)管理者出現(xiàn)失誤和過(guò)錯(cuò)并給企業(yè)造成損失時(shí)，應(yīng)追究其直接上級(jí)的連帶責(zé)任，以此督促上級(jí)管理者在選拔下級(jí)管理者時(shí)“任人唯賢”，盡量減少和克服“關(guān)系晉升”的發(fā)生。 (四)揚(yáng)長(zhǎng)避短，合理運(yùn)用兩類(lèi)管理者 “成功的管理者”決定企業(yè)的效果，因?yàn)檫@類(lèi)管理者在確定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略方面具有重要作用；而“有效的管理者”決定了企業(yè)的效率，因?yàn)樗麄兊墓ぷ骺梢源_保組織高效率地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。而只有同時(shí)實(shí)現(xiàn)了效率和效果的企業(yè)才是成功的企業(yè)。
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