創新員工動起來。與其臨淵羨魚，不如退而結網。我們將分享培養創新人才的四大手法，讓創新真正通過人才培養這個載體，在組織中舞動起來。
在位于辛辛那提的寶潔公司總部不遠處，有一個寧靜又充滿創意的小劇場，原來屬于當地的一家啤酒廠。寶潔將它買下后，交給著名的設計公司ideo將它改造成一個神秘的訓練營。在這里呆上幾周或幾個月后，學員們將帶著改變世界的夢想和激情跨步而出。“寶潔是一家有足夠研究資源和學習氣氛的公司，但我們還是要定期把大家拉出來，遠離喧囂的鬧市，靜下心思考創新策略。”寶潔公司首席學習官如是說。寶潔的員工對于入選這個培訓項目充滿自豪，這不僅意味著自己的工作表現得到公司的肯定，更重要的是，自己被寄予打造公司創新能力的厚望。
這個為期數周的項目有著精心的設計，每個成員都必須做充分的準備工作。包括在線測評、鏡頭日記（一種觀察顧客使用產品過程記錄的獨特方法）、上級的評價，以及要求員工學習看似毫不相關領域的新知識，如社會學、生物學、色彩學等，同時要求員工承諾奉獻自己全部的創意和經驗。每個從訓練營走出來的寶潔人都像重新充滿了“電”，更為重要的是他們將為寶潔充滿“電”。寶潔前任董事長雷富禮（a.g.lafley）認為，“創新是寶潔的核心組織能力，它需要將概念系統地移植到新產品和新服務的提供中去，進而改變所處的商業環境。”寶潔公司的不少創新產品和項目就在培訓中產生。在《商業周刊》的全球創新公司排行榜上，寶潔公司常年位居前列。
與其臨淵羨魚，不如退而結網。我們將分享培養創新人才的四大手法，讓創新真正通過人才培養這個載體，在組織中舞動起來。
手法一：
自己作主 信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網
每年一月，麻省理工學院會變得與眾不同，因為“獨立活動期”（independent activity period）就要開始了。這是學校一年中最有活力的時刻。在這個月，學生將自己運作整個學校的教學工作，任何一個學生都可以就任何領域的任何問題和技能講授一門課程。學生們紛紛將自己最新的研究成果作為課程，表達他們對新技術前沿的看法，由學校無償提供教室和設備。作為學生和老師，可以選修任何自己喜歡的課程。學校雖然保留了審核課程的權力，但從不畏懼奇怪的題目。比如，一些女生們會展示她們專業的插花和十字繡功底，而男生們則開設了諸如如何釀制啤酒，如何破解iphone手機等課程，還有諸如如何訂到超級便宜的機票，如何在學校圖書館的珍藏館中尋找寶貝，以及如何在一般的舊貨甩賣（yard sale）中識別寶貝，等等。在這個月中，每個充滿了創新精神的學生都得以和他人分享他對于生活和生命中美好事物的激情，以及對許多問題獨特的看法。這樣的分享看似和創新課題沒有太大聯系，但創新本質上是一種對新鮮事物的熱愛精神。當學生們在日常學習中相互鼓勵激發這種熱愛，也一定會在未來被轉換成組織源源不斷的創新精神。
能進入麻省理工學院學習已頗為不易，畢業更是難上加難。要想拿到博士學位，必須通過一個復雜的考試，證明他們在任意自選的三個領域中掌握了核心的知識和技能，同時遞交博士畢業論文。學校認為，每個創新人員都是獨特的個體，擁有獨有的思考角度和創新潛力，不需要大量的灌輸式和模板式的培養，但要求有強大的實踐應用能力和學習的廣度。看上去課程不多，不過要想畢業，沒燒過“三味真火”是不行的。它不僅包括至少三個領域知識的深度學習，而且要直接轉化成實踐項目。在媒體實驗室只拿著一篇論文就想通過博士考試幾乎沒有可能。表情識別軟件、城市智能交通系統，甚至將老師們邀請到劇場去聽一出完全由機器人完成的歌劇……這些才是學生們畢業的通行證。學術研究、團隊合作和實踐結果一個都不能少。 信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網
手法二：
引入刺激
在陸家嘴的香格里拉酒店，一場別開生面的研討會正在進行。參會者來自商業銀行、航空公司以及香格里拉酒店。在筆者的主持下，三方學員被混編為幾個小組，大家一起畫客戶需求圖。通過不同的視角去看一個共同的客戶。“他是香格里拉酒店的會員，每個月出差都至少入住2~3天；他也是航空公司的金卡會員，每月至少兩次往返京滬，每年出國三次；他還是這家銀行的貴賓理財客戶，有數十萬的資金委托給銀行理財部門打理。”當每個小組將這張圖畫完時，充滿了歡笑和驚嘆聲。“他不僅僅個出差狂，還是上飛機就要可樂的可樂癮君子；不僅是個理財保守主義者，還是每次都要求當天三小時內加急完成西裝燙熨服務的急性子……”不同視角的碰撞竟然能帶來如此之多的新奇想法，而客戶也成為一個更加完整而有個性的人。
從顧客出發，邀請不同領域的專家進行交叉創新，是越來越多的組織培養創新能力的重要手段。谷歌就是利用企業外資源的典范。谷歌經常會邀請一些有趣的人到總部演講（google tech talk）。講座涵蓋了從和谷歌直接相關的技術前沿的研究到可能毫不相關領域的杰出成就，大大激發員工對于新方向和新項目的激情和探索欲。如今越來越多的企業擁有內部大講堂，整合內外部資源都成為企業的知識沉淀者和貢獻者，他們所分享的不僅僅是知識，還有創新的氛圍。
手法三：
破壞性訓練
在美國東北部地區，龍蝦一直是人們餐桌上的最愛。在過去的一百多年中，捕捉龍蝦的方式都沒怎么改變過。它和中國捕捉泥鰍和黃鱔的方式一樣，使用一個網做的籠子，在這個籠子的內部放上誘餌，同時籠子上有一個向內的管狀開口，開口的外面很大，龍蝦可以輕易鉆進去，但管狀開口通往籠內的口很小，龍蝦鉆入籠子后就鉆不出來了。美國漁民使用這種捕蝦法超過百年，他們在狂風中將籠子沉入海底，然后就是較長的等待。運氣好的時候，籠中會關滿了龍蝦，但好收成也不是一直都有。
你也許會覺得，這樣的捕蝦方式一定非常高效，因為它是這么多年來漁民經驗的總結和改進的結果。然而，在2000年左右，一項研究成果卻讓人大跌眼鏡。研究人員將籠子裝上餌后，像漁民一樣將它沉入海中，同時在籠子上裝了攝像頭進行24小時監控。隨后的幾天內，研究人員盯著屏幕觀察龍蝦在海底看到籠子后的行為。他們發現，所有經過籠子的龍蝦中，只有不到10%的龍蝦發現籠子并鉆入籠中吃餌，90%的龍蝦在嘗試一會兒后就離開了。而進入籠子中的龍蝦中，只有不到10%被管住了，90%的龍蝦都順利逃走。算下來，只有不到1%的龍蝦被籠子抓住。這種百余年來令漁民驕傲的捕蝦方式受到挑戰，但也發現了新的機會，因為這項研究接下來的目標就是—設計一個提高100倍效率的抓龍蝦的方式。
捕蝦籠的案例契合了哈佛商學院教授克里斯騰森提出的“破壞式創新”（disruptive innovation）理論。他認為，創新機構要保持日久常新的競爭力，在維持自身的業務和技術優勢的同時，必須每隔一段時間重新反思甚至毀滅自己原有的創新和產品，進而創造全新的產品。
我們常常受限于已有的想法和思維定勢，忘了詢問一些最根本的問題。企業必須調動員工，如審視使用了一百多年的捕蝦籠子一樣審視自己的核心競爭產品。在波音公司的高層研討會上，召開過類似的“破壞式頭腦風暴”，研討的題目是—“未來天空的樣子”。這種討論突破了飛機這個產品的局限，從對未來的天空暢想中，尋找也許會顛覆傳統飛行器的產品。
手法四：
行動學習
創新型員工不應只有解決技術問題的能力，更重要的是具備尋找創新突破點的慧眼，能在他人尚未理解甚至完全接受的情況下勇于挑戰權威，在壓力下實現真正具有長遠價值的創新結果。
美國頂級學府的博士培養項目很有特點。博士被要求必須自己選擇由幾位導師形成的委員會，自己尋找研究題目，通過不斷的分析和練習展示自己的課題，以獲得支持。必要時，博士生必須自己努力爭取到研究經費，并尋找一切可利用的資源。導師僅僅是為博士生提出的問題和要求提供解答和幫助。這種設計的根本目的就是要讓學生自己卷起褲腿動起手來。
在企業，基于項目的訓練也是培養創新能力必不可少的手段。行動學習就是重要的一種創新能力培養方式。
在通用電氣公司，有個著名的lig項目，由領導力（leadership）、創新（innovation）和增長（growth）三個核心詞構成，這個項目被ceo杰夫。伊梅爾特（jeffrey r. immelt）稱為是最重要的能力培養項目。lig項目緊緊圍繞ge各個事業部的業務進行，每期都會安排部分事業部的整個管理層參加。在專家的幫助下，每個團隊在前往克勞頓維爾（crotenvill）之前，必須完成三項任務：更新三年期策略，也就是“增長計劃書”；接受360度績效評估，并將團隊的成長特質分數列出并作詳細分析；評估團隊營造創新環境的成敗。在培訓期間，學員會參加四天的學習和研討。在四天的課程中，既有外部專家來授課，也有內部高層經理人演講，還會安排內部案例分享。期間大約會用到需要20個小時組織每門課程分組研討，學員分享上課的心得體會，探討所學內容對所屬事業部和個人的啟發。在第四天的最后階段，每個團隊要向伊梅爾特匯報團隊的研討成果，包括所屬事業部的增長愿景，團隊成員決定在組織、文化與能力方面推動哪些變革，達成增長愿景。回到事業部以后，團隊成員細化思路，形成一份“承諾書”報給伊梅爾特。之后，團隊成員按照承諾推進對應變革的實施。一年后，事業部團隊成員再次向伊梅爾特做專題匯報。伊梅爾特認為：“每次這個項目都為ge帶來大量的創新火花，這保證我們的創新能夠利用公司的技術深度和廣度推進ge的有機增長。”
由于每個企業都不一樣，每個員工又都不一樣，因此設計合適的創新培養項目才是實現創新在企業中“動起來”的核心要素。寶潔的創新培養項目設計基于產品，ge的創新培養項目基于戰略和領導力。創新型組織的領導者就應該如同一個好的廚師，會根據不同顧客的偏好做出不同的佳肴。一個卓越的創新型組織背后，必定有一個具備出色的創新學習項目設計能力的團隊支持，這個團隊的職責不是只由人力資源部門承擔，而是要由每個推動創新能力建設的部門負責人共同承擔。
信息源:免費發布招聘信息_www.rcxx.com_免費招聘網