姜宏，青島啤酒公司從人事管理到人力資源管理再到人才管理理念的實踐者。2002年，青島啤酒開始組建人力資源部，我有幸成為青啤的首位人力資源管理部部長。

姜宏，青島啤酒公司從人事管理到人力資源管理再到人才管理理念的實踐者。在分管青啤人力資源管理工作的10年間，姜宏與同事們不斷開拓創新，讓人力資源管理成為公司業務的戰略性支撐。

人力資源管理核心是以機制激活人才資源，使全公司的人力資源在機制的作用下實現“合適的人干合適的事”

2002年，青島啤酒開始組建人力資源部，我有幸成為青啤的首位人力資源管理部部長。

在那之前，青啤實行的是傳統的人事管理，就是由政工部門負責發工資、考勤、人員調配、大學生分配等。這種靠權力調配人員的模式已經遠遠不能滿足企業發展對人才的需求。當時，青啤已并購了近50家企業，迫切需要人才。更重要的是，青啤正在實施從生產導向到市場導向、從產品經營到品牌經營、從規模擴張到能力提升的轉變，要實現這些轉型與變革，最大的阻力和關鍵的推力都來自于人。要轉變員工的觀念，激發員工的激情；要儲備人才、培養人才、吸引人才；要根據目標為人才搭平臺、建機制、造環境。這些都需要企業盡快實現向人力資源管理轉變。

要想讓人支撐企業發展，重要的是要有正確的機制，通過機制“選對人，用好人”，所以人力資源管理部一成立，就把建立機制作為首要任務。我們把握3個原則：公司戰略決定人力資源管理的終極目標、公司組織結構決定人力資源管理的流程與技術、公司文化決定人力資源管理的制度與機制。以此為指導思想，我們先后建立了基于能力和崗位匹配的選聘機制、基于業績和潛能的用人開發機制、基于價值和創造的激勵約束機制等，并通過流程讓機制固化下來，為每位員工搭建起個人發展平臺。 信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

圍繞青啤的使命“用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂”，我們提出人力資源管理的使命為“以機制激活人力資源，營造和諧發展氛圍，為員工創造快樂”。

這可不是空話，都是有機制來鎖定的。我們建立了“以薪酬激勵為基礎、以職業發展激勵為動力、以情感激勵為凝聚、以文化激勵為核心”的全面激勵體系，確立了“讓合適的人干合適的事”的人才觀，以此滿足員工自我實現的需求。 信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

怎樣才能“讓合適的人干合適的事”？我們實行內部招聘日常化，外部選聘職業化運行機制。比如有位員工叫戴國順，是學熱能工程的。通過競爭上崗，他先后競爭上了廠辦秘書、工廠生產部長、人力資源總部副部長、物流總部總監、青啤黃石公司總經理等職位，實現了從工科到文科、再到管理的全面歷練，發展成一位多面手人才。可以說競爭上崗改變了他的職業路線，充分滿足了他自我實現的需求。目前青啤總部90%以上的人員都是通過內部選聘上崗的。

我們把滿足員工的情感和歸屬的需求、尊重的需求作為“為員工創造快樂”的落腳點。我們制定了帶薪休假機制，逐漸形成了能有時間休假是工作做得好的標志的休假文化；我們還制定了薪酬福利增長機制，把薪酬分為基本增長和復合性增長，基本增長作為保障性增長，不與效益掛鉤，每年必須增長，等等。正是這些機制的實施，使人力資源管理的一些看似難以量化的理念真正實現落地。

讓合適的人干上合適的事僅是第一步，更重要的是要“讓合適的人干好合適的事”，這就需要不斷提升員工的專業素養。

2007年，青島啤酒組織架構發生了重大變化，公司組建了兩大中心——制造中心和營銷中心，“結構一體化、資源集約化、分工專業化、執行一致性”的新的組織體系，對員工的專業化素質提出了更高要求。

面對這種變化，我們適時提出“讓合適的人干好合適的事”的人力資源管理新舉措，著力提升員工的專業素養。

從這一年開始，我們組建了青島啤酒管理學院，這是啤酒行業首家企業大學。學院建立起了從總部，營銷、制造中心，到基層單位、班組不同層面的培訓體系，設立了包裝、釀造、物流、動力、財務、營銷等多個專業學校。老師大都是來自青啤內部的專業化人才，授課采用全國巡回培訓的方式，班級規模和場地因地制宜，有時在車間，有時在營銷終端，有時在工作現場，每年都能培訓10多萬人次。這些專業化培訓大大提升了員工的專業素養。

青啤還搭建了知識管理信息平臺。我們一直致力于把歷史積淀的知識內化為企業機制，讓每位員工成為知識的擁有者與傳播者。2005年，青啤首次提出了“組織智慧，知識經營”的理念，2010年青啤知識管理系統成為內地惟一榮獲了香港“卓越知識管理項目大獎”的企業知識管理系統。

我們一直注重用數據說話，注重勞動效率研究，在傳統的人均產銷量等指標外，創新研發了人力資本投資回報率、人員總量指數、薪酬指數、包裝有效工時利用率等具有鮮明青啤特色的人力資源量化指標。在此基礎上，我們通過機制的力量，敦促各個單位以排名前十位的企業為標桿，將學習成果納入績效評價計分，最終把指標的改善與績效掛鉤。這樣的機制讓青啤在全國的各個企業，圍繞幾十個效率指標，不斷進行創新和優化。

譬如，針對產量提升會帶來大量加班和用工需求，青啤廈門工廠開展創新實踐，通過關注單位工時人均產量，分析生產人員工作時間的投入產出效率，根據與產量的匹配度調整生產班次配置、減少不必要的非生產活動時間安排等，有效提高了員工工作時間的利用效率。2009年起，廈門工廠發明的這個“包裝有效工時利用率”指標很快在青啤60多個企業全面推廣并收到良好效果。僅今年1月到8月，青啤公司制造工廠因工時利用率提升，在同等產量情況下，減少員工工作時間近40萬小時。

要為企業打造持續的人才供應鏈。發現人才、培養人才、使用人才，最終讓“人人是人才”的理念變為現實。

近年來，青啤基于社會責任進行了定位：在理念上，從組織價值觀向社會價值觀轉變；在責任胸懷上，從為整個價值鏈負責轉向為整個社會負責；在能力上，從供應鏈管理能力向系統管理能力轉變。

我們啟用了一個叫“九宮格”的管理工具。在這個“九宮格”矩陣中，以潛能為豎軸，分為高、中、低三檔；績效為橫軸，分為新到崗位、業績良好和業績出色三檔。通過潛能和業績的交匯，有三類員工將成為企業重點培育的人才：對中等潛能、業績出色的員工，將給予更有挑戰性的任務并通過跨部門的項目增加其經驗的廣度，同時加快其對下一個更高級別崗位所需能力的發展；對高潛能、業績良好的員工，幫助他們改善業績，建立彈性目標并鼓勵其創新，同時繼續為其發展大量投資；對高潛能、業績出色的員工，可以晉升到更高的領導崗位，同時為其學習與成長創造更多機會。

運用“九宮格”發現的人才，還要在多個層面進行比對，最終把發現的各層面人才轉入青啤的“三級人才庫”。所謂“三級人才庫”，是指青啤總部人才庫、中心（區域）人才庫和基層人才庫。基層人才培養起來后，可以去營銷、制造兩大中心，在中心的平臺上發展；區域人才優秀的，可以進入總部人才庫發展。這樣就形成了源源不斷、層層遞進的人才發現和培育體系，為企業的快速發展提供了大量的后備人才。

有了后備人才的人選，還要不斷培養和提升。我們采用了差異化的培養策略：對于中高級經營管理人才，以輪崗交流、國外最佳實踐交流、領導力培訓、挑戰性目標等為主，在實踐中鍛煉隊伍。

對于專業管理人才，我們以能力提升為主，重在儲備、培養、職業生涯規劃指導，如大區、辦事處經理訓練營，最佳實踐交流，青啤各專業學校深造等。每年青啤會選派幾名年輕干部到基層單位掛職鍛煉，通過掛職鍛煉，既豐富了掛職人員的工作閱歷，又為他們儲備了生產經營管理經驗和帶兵經驗，對員工的職業生涯發展起到了很好的推動作用。

人才選出來，放在合適的崗位了，還不能放任發展，還要考核激勵。青啤的績效管理機制可以濃縮成6句話：上崗有競爭、任職有評價、在位有考核、晉升靠能力、激勵看業績、淘汰憑依據。青啤推行了全員目標責任管理，上到總裁，下到普通員工，層層分解，每個人都有自己明確的、量化的年度目標。各季度都會進行回顧，關注目標完成情況；而員工淘汰、降職、降薪、獎勵、升職，都是以目標完成情況為依據的。

青島啤酒10年的人力資源升級發展，正好契合了公司的持續穩定發展。可以說，人力資源管理對公司發展起到了戰略性支撐作用。
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