本報(bào)記者鄧?yán)?br /> 40歲，往往是一個男人最好的時光，精力充沛，小有所成。但40歲時的徐和森卻一無所有，還背負(fù)著4000萬元的沉重債務(wù)。
曾經(jīng)，徐和森在臺灣地區(qū)商界也算個響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋铮荷倌瓿擅瑥陌l(fā)飾行業(yè)挖到第一桶金后，他開始多元化投資，把生意做到了多個國家。但一夜之間，由于投資失誤，他從人生的巔峰跌向了谷底，多年苦心打下的事業(yè)王國轟然坍塌，負(fù)債累累。
但徐和森沒有就此一蹶不振，他放低身段，邊打工邊尋找新的商機(jī)。6年后，他憑著路邊一間小小的早餐店成功打贏了“翻身仗”。憑著一股不服輸?shù)捻g勁，他只用了10年時間，就將自己的“拉亞漢堡”開到了600家，遍布臺灣大街小巷，成為寶島民眾的“營養(yǎng)早餐管家”。此外，他還打造出瓦薩比薩、fanier西餐廳、tino’s pizza等6個西式餐飲品牌，就任森邦股份有限公司董事長。
從2011年起，徐和森將目光投向了大陸地區(qū)，“這是一個無限大的市場，機(jī)會很多”。第一站，他選擇了上海，隨后北上天津。眼下，他又相中了九省通衢的江城武漢，在漢街開起了拉亞漢堡。“今年年內(nèi)，在武漢會開3家店。未來，我有信心實(shí)現(xiàn)百城萬店的目標(biāo)。”外形儒雅的徐和森別有一番霸氣。
失敗
多處投資栽跟頭40歲背4000萬債務(wù)
2014年9月9日上午，徐和森出現(xiàn)在漢街拉亞漢堡，此前一天，他剛剛從臺灣飛到武漢。“有一種近鄉(xiāng)情怯的感覺。20年前，我曾經(jīng)在武漢有過投資，現(xiàn)在又回來了。”徐和森回憶起第一次創(chuàng)業(yè)時，感慨良多，“無論做什么，一定要專注。一個人的精力畢竟有限，能夠左右手同時互搏的人又有幾個呢？不專注的結(jié)果一定會失敗，這是我用4000萬買回來的教訓(xùn)”。
這個教訓(xùn)，要從徐和森年輕的時候說起。高中畢業(yè)后，他選擇了就讀社會這所“更大的學(xué)校”，先后到鞋廠、貿(mào)易公司工作，增長閱歷的同時，也埋下了創(chuàng)業(yè)的種子。28歲那年，他決定單干，于是籌借了10萬元錢，在臺北縣的一條街上租下廠房，做起了發(fā)飾批發(fā)生意。
在此前的打工生涯中，徐和森摸透了銷售的訣竅，年輕的他手腳勤快，有親和力，服務(wù)熱情周到，很快就打開了局面。創(chuàng)業(yè)短短三個月后，他的月銷售額就做到了500萬元。貿(mào)易公司的合作伙伴都對這個小伙子刮目相看，“從沒看到這么會做生意的人”。
年少得志，徐和森的事業(yè)蒸蒸日上，“感覺錢就像身邊的空氣一樣，從不匱乏”。手頭有充裕的現(xiàn)金，頭腦靈活的他想法很多，于是進(jìn)入大陸市場多元化投資，先后做過房地產(chǎn)、開過酒樓、辦過礦泉水廠等。事業(yè)巔峰時期，他曾同時是14家公司的老板。
然而，多元化投資卻是一柄雙刃劍，徐和森還未來得及細(xì)品成功的滋味時，危機(jī)悄然來臨。由于涉足的領(lǐng)域過多過雜，他疏忽了主業(yè)，而且整天忙得無暇靜心思考經(jīng)營管理的問題。當(dāng)有一天，他忽然發(fā)現(xiàn)公司資金周轉(zhuǎn)不靈時，為時已晚。公司一家家倒閉，多年的心血打了水漂。
40歲時，徐和森決定再賭一把，孤注一擲投資木材生意。
這一次，他賭輸了，付出的代價是4000萬債務(wù)。
雪恥
當(dāng)打工仔臥薪嘗膽改“萬年菜單”突圍
第一次創(chuàng)業(yè)失敗，徐和森靜下心來反思，決定從零開始。于是，他進(jìn)入朋友在臺中經(jīng)營的一家老字號早餐連鎖品牌店工作。從昔日的大老板到打工仔，他摒棄了浮躁，開始重新學(xué)習(xí)企業(yè)的經(jīng)營管理。
整整六七年時間，徐和森專注于早餐連鎖產(chǎn)業(yè)，從供應(yīng)鏈到店堂裝修、點(diǎn)單外賣，他付出了無數(shù)心血。在幫朋友的早餐品牌打下一片新天地后，他決定創(chuàng)造一個屬于自己的餐飲品牌。
彼時，在臺灣地區(qū)，年均兩千億元的早餐戰(zhàn)場上，既有已發(fā)展逾20年、加盟店破千家的老字號連鎖品牌，也有背靠財(cái)團(tuán)的快餐廳與便利商店，個個都是重量級競爭對手。
但徐和森仍然從麥當(dāng)勞和肯德基身上看見美式早餐的機(jī)會。2002年，他在臺灣楊梅交流道旁開起了第一家拉亞漢堡，對面就是麥當(dāng)勞。
2008年，臺灣的餐飲界掀起了一場小小的“地震”：成立僅6年的拉亞漢堡，順利突圍麥當(dāng)勞、肯德基以及便利店慘烈爭奪的早餐市場，如雨后春筍般連續(xù)開店350家，年?duì)I收達(dá)6億元，并且維持著連續(xù)5年平均近九成的年?duì)I收成長率，單家加盟店凈利潤達(dá)33%的表現(xiàn)，較同業(yè)平均高出約5個百分點(diǎn)；到了2012年，店子的數(shù)量達(dá)到了602家，年利潤數(shù)千萬元。
一個激烈爭奪的早餐市場，復(fù)制美式概念的拉亞為何仍能脫穎而出？
答案是徐和森的大膽和創(chuàng)新。當(dāng)時，臺式漢堡成本一個不到10元，而拉亞漢堡主打產(chǎn)品貝果的成本一個就要18元，更高的成本帶來的是更好的口感。
此外，據(jù)徐和森介紹，一般早餐店365天都是同一張價目表的“萬年菜單”，新品的推出節(jié)奏顯然過慢，而拉亞平均每個月就推出兩項(xiàng)新餐點(diǎn)。這種銳意革新的勢頭，和老字號的“守成”相比，自然吸引了喜歡嘗鮮的消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)成功突圍。
進(jìn)化
品牌再多核心都是漢堡深耕大陸目標(biāo)百城萬店
2011年，經(jīng)歷了在臺灣地區(qū)每年開店百家的快速擴(kuò)張后，徐和森決定再次殺入大陸市場，第一站他選擇了上海。當(dāng)年6月，拉亞漢堡經(jīng)典餐廳在上海浦東的商城站開幕。
當(dāng)時，臺灣公司也有管理層不贊同徐和森到上海投資，但徐和森笑稱：“越有挑戰(zhàn)的地方，我越要去。我成功過也失敗過，當(dāng)初那堂4000萬學(xué)費(fèi)的創(chuàng)業(yè)課，讓我學(xué)會了專注。從拉亞漢堡早餐店開始，這10年來我就只專注于‘做好吃的’這一件事。后來雖然又發(fā)展了幾個品牌，但都沒離漢堡這個核心產(chǎn)品。”
在臺灣，拉亞漢堡主打早餐市場，但在上海，它卻定位于販賣西式餐飲的高檔美式連鎖店，一款漢堡餐可以賣到90至100元，客單價可達(dá)麥當(dāng)勞的3倍之高，徐和森是怎么打開市場的？
事實(shí)上，最初，徐和森只是想把臺灣成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到上海去，但到上海實(shí)地考察后，他才發(fā)現(xiàn)，上海人習(xí)慣吃傳統(tǒng)早餐，就算西式早餐，也被麥當(dāng)勞、肯德基等品牌搶占了先機(jī)，于是他果斷地調(diào)整了定位：做精致、地道的高檔美式餐廳。
事實(shí)證明了徐和森的眼光，拉亞很快撬開了精明的上海人的口袋，并于次年開辦了第二家店。“在餐廳裝修風(fēng)格上，原汁原味的美式風(fēng)情很時尚，頗得90后們的歡心，食物也做了改良和創(chuàng)新。雖然我們的漢堡定價貴一些，但物有所值，傳統(tǒng)漢堡里的牛肉餅一般是90克，但我們的是180克，食材也是精挑細(xì)選的，力求最佳的口感。”談起最拿手的漢堡，徐和森語氣里是滿滿的自信。
在上海站穩(wěn)腳跟后，徐和森又北上天津開店，布局山東市場。今年他更將眼光投向了武漢，“今年拉亞在大陸地區(qū)要開8家店，武漢年內(nèi)會開3家店。未來，我會將拉亞開到大陸的百座城市，實(shí)現(xiàn)百城萬店的目標(biāo)。而且，我會陸續(xù)把公司的其它幾個品牌引進(jìn)大陸”。
激發(fā)“廚神”“吃貨”創(chuàng)意
讓消費(fèi)者為新鮮感買單
拉亞的研發(fā)部，是讓其保持消費(fèi)者新鮮感的核心部門。這個團(tuán)隊(duì)“廚神”和“吃貨”云集，其任務(wù)是每人每周須有一項(xiàng)新產(chǎn)品提案。于是，他們到各家餐廳試吃，記錄口感、熱量、料理改進(jìn)等心得并建檔，并定期到日本、美國取經(jīng)。拉亞每年投入2%營收用以研發(fā)，約為同業(yè)兩倍，換來一年賣出上千萬個漢堡的成績。
在業(yè)內(nèi)有一個“傳說”，拉亞研發(fā)部經(jīng)理汪明蓉曾在美式餐廳試吃“美式蛋卷餅”，雖已吃過不知多少回，但有一天，她坐得特別久。因?yàn)樗胫溃@道菜冷了之后，是否還是如此美味？
答案是否定的，芝士條在冷空氣中容易變硬，奶腥味和蛋腥味讓口感變了樣。回到總部測試室，汪明蓉試驗(yàn)了上百回后發(fā)現(xiàn)，芝士條雖然成本低但容易發(fā)酸，因此她改用芝士片，將蛋煎成方形密裹住芝士片，再夾入漢堡中，這就解決了漢堡放久容易變酸的難題，也造就拉亞漢堡的一款新品———奧姆堡。奧姆堡一上市立刻成為拉亞漢堡的招牌商品，半年后，競爭對手也推出類似產(chǎn)品。
正因?yàn)樵诋a(chǎn)品上的不斷創(chuàng)新，極大迎合了消費(fèi)者“喜新厭舊”的心理，激發(fā)了消費(fèi)者的好奇心，盡管平均客單價比同行高，但拉亞仍牢牢占領(lǐng)了消費(fèi)市場。
（編者注：為方便閱讀，文中貨幣單位均已由新臺幣換算為人民幣）
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