一位華人企業中的“異類”，竟然如魚得水，把宏碁做成了世界級的公司，這不能不說是個奇跡。且聽宏碁公司全球ceo兼總裁蔣凡可·蘭奇自己的分解和管理經。

蔣凡可·蘭奇（gianfranco lanci）坐在椅子上，手里不停地轉動著鋼筆，貌似漫不經心地聽著記者的提問。當我們懷疑他是不是已經走神的時候，他卻開始滔滔不絕地回答問題了：“你知道嗎？在全球經濟危機之前，筆記本電腦的價格區間是399~1999美元，現在已經下降到了399~899美元，而且700美元以上的筆記本電腦只占到了全部銷量的25%，你怎么說我們做的就是低端產品呢？而且，我們的利潤率也不低：只不過比惠普和戴爾低1個百分點而已。”

作為宏碁公司的全球ceo兼總裁，意大利人蘭奇可能是華人企業中職位最高的“老外”了。與經常發表驚人言論的董事長王振堂相比，蘭奇顯得要低調了許多——他總是默默地隱身于王振堂的身后，默默地做好自己的工作。

與應付媒體相比，蘭奇顯然對于做業務更有感覺。1997年他擔任宏碁意大利公司總經理，在他的德國人上司還在歐洲總部坐而論道、夸夸其談的時候，他卻帶領著一幫意大利人艱苦創業，通過獨創的“新經銷模式”殺開了一條血路。此后，他一步一個腳印，不斷向著職業經理人的最高位置前進，從南歐地區總經理、歐洲地區總經理、泛歐地區總經理，兼管美國的泛歐地區總經理，一路升到全球總經理，去年接任宏碁全球ceo。而在這些年里，宏碁的業績也是芝麻開花節節高，從起初的籍籍無名沖到了歐洲第一；今年第3季度更是超越了戴爾成為全球pc的第二名。

“他很務實，執行力很強。” 對于這位外籍ceo，宏碁創始人施振榮給予了很高的評價。看起來，蘭奇并不像是個意大利人。典型的意大利人性格奔放、愛表現、行事高調；而蘭奇則性格拘謹、不愛表現、行事低調。他出差一般只坐經濟艙，只住三星級賓館；他非常注重數字管理，對下屬要求嚴格，言語總是直接切中要害。但就是這么一位華人企業中的“異類”，在宏碁內部竟然如魚得水，把宏碁做成了世界級的公司，這不能不說是個奇跡。

pc市場的競爭策略

記者：最新的季報顯示，宏碁超越戴爾成為全球pc的第二名，宏碁現在的目標是不是趕超惠普成為行業第一？你如何看惠普、戴爾、聯想、蘋果等競爭對手，惠普已經開始向ibm靠攏了，宏碁準備怎么做？

蘭奇：宏碁未來關注的并不是成為pc市場的第一名，我們更加關注的是移動市場，這個市場增長非常迅速，我們一定要保持在這個領域的增長。筆記本電腦占pc總銷量的比例已經超過了臺式機，達到55%；未來兩年這一數字將增長到65%~75%。如果我們能夠在移動領域成為第一名，我們就能夠成為pc領域的第一名。目前我們在全球移動市場的份額還不到15%。我們在歐洲pc市場的總體份額已經超過了20%，其中移動市場（筆記本電腦）的份額已經超過了30%。我認為，既然我們能夠在歐洲做到這一點，在其他地方當然也能做到。

宏碁有自己的戰略方向和發展方式，我們不會去效仿別人的模式。惠普想成為第二個 ibm，它想這么做，那是他們自己的判斷和選擇。在pc領域，蘋果只是在某個縫隙領域做得很好。宏碁不希望只是在縫隙領域做得很好，我們希望能夠在所有主流市場都取得成功。我們既不想成為蘋果，也不想成為ibm。

【楊斌：宏碁現在究竟處在哪個行業？這個問題比我們想象得要難以作答。 “pc市場”這個概念，是否會成為1977年dec創始人ken olson嘴里的“計算機”（大型、專用、服務于計算）的定型概念？是否存在著顛覆性的范式轉移？不僅僅是移動帶來的改變，還有云計算，甚至“正事”與 “玩樂”比例的顛倒？旁觀者往往喜歡以較為簡單化的方式，為企業選擇學習的標桿或者趕超的目標，但是領先的企業多有其獨特性、不可復制性，局內者，當自省。】

記者：一些分析人士不是很認同宏碁熱衷于擴大市場份額而忽視利潤的做法，他們認為利潤率指標比市場份額更重要，你怎么看待這種觀點？

蘭奇：宏碁一直在追求一種可盈利的增長。在這個行業里，很多情況下，擴大市場份額是業績增長的前提；而如果業績沒有增長，盈利就無從談起。所以，換言之，要增長，首先需要擴大市場份額。

【楊斌：蘭奇的回答，其實表達的是宏碁的一種aspiration（志向）或者belief（信仰）。你當然可以不同意，他也未必能以理服你——他需要嗎？呵呵。行業中有人不認同，很正常，也允許；但是宏碁內部卻不能有多種聲音，搖擺不定；否則，會致命。】

記者：宏碁的產品利潤是否大部分仍然來自低端產品？

蘭奇：如果你一年之前說宏碁的利潤來自低端產品還有點根據。但是要知道，在經濟危機之前筆記本電腦的價格區間在399~1999美元，而現在的主流價格區間已經下降到了399~899美元，其中700~899美元區間的銷量只占到了總體銷量的25%，主流的價位區間已經集中到了399~699美元了。

過去12個月市場已經發生了巨大的變化，戴爾如果還是賣1000美元以上的產品，他們可以去試一試。最近美國市場上，東芝和惠普都已經在推499美元的筆記本電腦了。對于一家公司來說，產品需要涵蓋所有市場區間才能大規模盈利。目前全球筆記本電腦的平均價格已經下降到了499美元，我們現在銷售的產品已經是主流價位的產品了。

即使之前我們的價格相對于競爭對手略微偏低，但是我們仍然能夠獲得很好的利潤，我們的利潤率只比惠普和戴爾低一個百分點。而且，我們還會進一步提高我們的品牌影響力，這將會給我們帶來更高的利潤率。明年我們會在品牌宣傳上加大投入，預計這方面的支出會在1.5億~2億美元。我們不僅要加大品牌宣傳的投入，也會加大在研發上的投入。

記者：宏碁這兩年通過收購兼并，旗下已經有若干個產品品牌，這些品牌之間的關系是如何協調和處理的？

蘭奇：宏碁旗下現在有幾個不同的品牌，這樣做的好處是能夠同時滿足不同的需求，使得我們總體的市場份額超過單品牌的市場份額。如今的pc更加強調個性化，客戶本來就會選擇不同的品牌。我們對不同品牌有不同的定位：acer更加偏重技術，gateway強調設計，而emachines則更加強調“物有所值”。

【楊斌：這幾個問題的回答中，可以看到宏碁的胃口和方式。不走窄縫利基，而希望以全面執牛耳來成就霸業。在這套行業權力話語體系中，當醫生得是心腦血管科，要是肛腸科就算是當成第一把交椅也不覺過癮。】

記者：您怎么看微軟的新操作系統windows 7？

蘭奇：毫無疑問，windows 7正在為行業帶來很多積極的變化。如果我們再看一下移動領域，其中谷歌android操作系統和windows mobile操作系統的對比顯得更有趣。微軟windows 7中有很多出色的解決方案，我們期待著windows mobile也能夠有這樣的表現。總之，我認為windows 7是一個長足的進步，它會幫助行業早日重新踏上增長之路。

【楊斌：蘭奇又一次把話題引到移動領域。這個小細節中，可見在這位領導者頭腦中和話語里，移動，移動，移動最近有多熱。重要的事情反復想，反復講，這是領導者的“雙基”訓練。另一方面，這種對windows 7的評價里有很多客套和禮貌，是發片儀式上男一號對女一號的恭維，讀者全然不必像真正的技術評價那么當真。】

應對危機

記者：2008年危機以來，在全球多數市場（尤其是發達國家市場）仍未見多大起色的情況下，宏碁的業績增長是如何實現的？

蘭奇：剛才我提到過，宏碁一直把發展的重點放在移動領域，而這一領域是這一輪經濟下行區間仍舊保持增長的部分。我們看到，臺式機已經是負增長。在移動領域的強勢地位為我們帶來了很大的發展機遇。

記者：能否全面地分享一下宏碁應對金融危機的做法？

蘭奇：宏碁在這場危機當中比競爭對手活得要好一些。我們在金融危機中采取了措施控制和降低成本。同時，我們對研發的投入沒有減少。我們將會推出全系列的服務器，我們在智能手機、3d、多點觸摸上也加大了研發力度。我們認為，在任何時候都不能減少著眼于于未來的投入。危機總有過去的一天，我們之所以在危機的時候仍然加大投資，就是為了保證危機結束的時候能夠收到良好的效果。

另外非常重要的一點是，宏碁是一家非常多元化的公司，無論是在成熟市場、新興市場還是欠發達市場，我們都有不同的產品來滿足市場的需求，幫助我們應對危機。

記者：在經濟不景氣的時候控制和降低成本具有更大的挑戰性，宏碁是如何做的？

蘭奇：在成本管理方面，宏碁一直采取了非常認真的態度，所以我們削減成本的壓力比其他公司要小得多。在此次危機中，我們并未宣布大規模的裁員或者重組計劃。出色的成本管理是宏碁的競爭優勢，這使得我們沒有必要根據新環境做特別大的調整。宏碁的運營一直基于“成本可控”的預設前提之下，這是宏碁企業文化的基調之一，如果習慣了這一點，你就能夠保持低成本運營而不會陷入成本困境。

宏碁出色的成本管理還與我們的業務模式有關：我們的銷售100%通過經銷商渠道完成，而其他公司大多是經銷商渠道和自營渠道并重，這樣他們就需要另外搭建和管理一套體系，自然就大幅增加了成本。

另外，我們在產品方向上也聚焦于消費者和中小企業，而從未針對過大型企業。這也是宏碁的一大特色。中小企業是非常重要的，宏碁有30%的收入來自于中小企業市場，這方面我們還會持續投資。即使經濟危機現在就結束，大企業市場也不會馬上恢復增長，而且大企業只占到整個pc市場不到20%的份額。如果戴爾只是關注大企業的話，它不可能超過我們。

【楊斌：蘭奇的回答中充滿著不變應萬變的態度。事實上，許多大陸公司大喊危機來了，但實際上自身的多數問題在這場全球經濟危機之前就已經顯現，也會隨著這個借口消失而給企業的領導者帶來信心上的重創。所以，別總是談危機中如何管理，讓我們談談本來該如何管理！】

全球化運營的管理和溝通

記者：你作為歐洲人，卻負責運營一家由華人發展起來的大型跨國企業，是不是充滿了挑戰？你認為一家跨國企業成功運營的關鍵要素有哪些？

蘭奇：（我來負責運營一家由華人發展起來的大型跨國企業，）可能不像你想象得那么困難。我們面對的是全球化的市場。說到底，在世界上任何一個地方運營企業，你運用的都是同樣的邏輯和同樣的規則。

宏碁是一家高度全球化運營的公司。目前宏碁的業務遍布全球70多個國家和地區，甚至在較為偏遠的國家都設有辦事處。我的理解，全球化運營有兩點非常關鍵，一是要有統一的、一以貫之的公司策略，另一方面，你必須非常了解各個地方的特點和狀況。如果沒有本地化的人才來了解當地的情況，全球化運營就會非常困難。

我們看到，美國公司的高管大部分是美國人，歐洲和日本公司的情況也是如此。而宏碁的高管則來自全球各地，既有中國人，也有歐洲人，還有美國人。盡管我們的管理團隊成員分別來自不同的地方，但是我們很好地融合了不同地區的文化、生活背景和工作經驗，能夠把不同的思維融合在一起，這是真正的全球化。作為一家全球化的公司，必須能夠做到將不同地區的文化融合在一起并接受這種文化。這方面宏碁做得很好，未來我們會延續并發揚這種文化。

【楊斌：蘭奇是個老宏碁，歐洲背景比較起美國背景更是在宏碁生存的優勢，這都是他自信駕馭很重要的基點。宏碁較早從劉英武開始嘗試國際化人才治理未獲成功。蘭奇是王振堂的好搭檔，他們之間的配合，比較起與創始人施振榮來也許政治上要簡單些？畢竟“圈外人”與“外國人”更可怕。未來，pc行業的全球人才配置，正像越來越標準的pc架構和部件一樣，會越來越國際化。更大的并購在醞釀中，國際化人才掌舵也會越來越成為趨勢——注意，當我們說這是個趨勢時，很多時候并不代表著認同或反對，只是客觀的延伸事實。】

記者：坦率地說，到目前為止，宏碁在中國內地市場做得不夠好，您認為原因何在？有什么應對措施？

蘭奇：對于中國內地市場，之前有很多事情我們沒有意識到，我們以為在全球很好賣的產品中國內地消費者都會接受。宏碁是從中國臺灣發展起來的公司，我們以為自己非常了解中國內地市場，但其實兩者是非常不一樣的。如今，在我們的中國經營團隊當中，已經有很多來自中國內地的本土人才加入，未來還會有更多。另外，之前我們認為在中國內地覆蓋一二線的大城市就可以了；而現在我們發現還需要往下延伸到三四五級城市，這是我們未來12~18個月內要做的事情。

我們在上海的研發中心已經成立，主要專注于臺式機，目前已經有了七八十名研發人員，我們還會從中國臺灣抽調人員過去。北京的研發中心未來3個月也會招聘研發人員，預計超過100人，主攻移動產品，特別是智能手機。我們要推出針對中國內地市場的智能手機，就必須在中國內地做研發。這樣加起來，我們在中國內地將會有超過200名研發人才。

【楊斌：蘭奇的回答多少有些避重就輕，這是個尷尬的問題，許多原因則是不足為眾人道。有領導者的戰略選擇，有渠道商的弱勢——這是pc市場在大陸競爭的必殺技。臺灣小，大陸大，宏碁的弱點在臺灣未發作，到大陸就有膏肓之患。就像許多中國人覺得我們跟韓國離得這么近因此文化相近一樣，地理上的臨近，卻并不代表著文化上的相似，跨文化的領導者，需要小心這個誤區。】