在培訓計劃制訂好以后，很多學員卻難以積極地參與培訓。

　　首先看一個例子：在某電力公司開展崗位規(guī)范工作時，員工為了不降崗級，會花自己的時間、金錢積極地去學習，以取得文憑和專業(yè)證書。但當單位花錢、花時間組織培訓時，員工卻不太主動。原因何在?筆者覺得，一方面與現(xiàn)行制度有關，比如培訓的學分制如何與個人業(yè)績掛鉤，培訓的效果如何在實際工作中得到檢驗等;另一方面，績效管理的全面實施、內(nèi)部以業(yè)績?yōu)橹氐倪x拔用人方式，導致實際崗位與員工的知識結構和能力的合理匹配存在脫節(jié);再加上培訓對象的個性差異，也會使培訓效果大打折扣。

　　面對如此境地，實施分層培養(yǎng)，增強人才培養(yǎng)的針對性不失為上策。

　　如針對不同性格、不同技能等級的培訓對象，通過不同的方法，開展不同的技術、技能、管理專業(yè)的等級分層培訓，系統(tǒng)地提高各類人才隊伍的專業(yè)能力與綜合素質(zhì)，增強其有效應對與解決復雜問題的能力。這樣分類別層次、有針對性的培訓，可有效避免人員水平不一、趕時髦、一窩蜂的現(xiàn)象。

　　培訓前，要了解一線技能人員技能現(xiàn)狀、人員素質(zhì)和崗位實操要求，摸清公司與公司、站與站、班組與班組、同班組內(nèi)部人員及生產(chǎn)技能條件的差異，針對不同人群采取不同的培訓方法。因為每個人的文化基礎和先天條件不一樣，而且存在性格差異，這些都是培訓時要考慮的因素。所以，對待不同人群的培訓必須要因人而異。要改變枯燥的課堂式培訓，可將現(xiàn)場培訓與理論培訓相結合，目的只有一個，就是為了充分激發(fā)員工的學習積極性，樹立學習的自信心，達到人力資源開發(fā)的高端境界———激發(fā)潛能、改變態(tài)度之目的。

　　培訓中，要以“強化”為重點，以“訓”為主體(即：看得到，摸得著，用得上)，本著“缺什么、補什么，干什么、練什么”的原則，創(chuàng)新培養(yǎng)方式，合理安排日常工作，根據(jù)劃分的人員層次、專業(yè)類別，結合各自工作崗位和職能職責，選擇合適的班級，進行分層施教，努力達到學以致用，用以促學的目的。一是要以知識轉(zhuǎn)型為目標，分層施教，增強人才培養(yǎng)的有效性。對工作多年的低學歷人才，實現(xiàn)由能力型向知識型轉(zhuǎn)變;對新招聘的大中專畢業(yè)生，實現(xiàn)由知識型向能力型轉(zhuǎn)變;對于現(xiàn)有拔尖人才，實現(xiàn)由能力型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變。二是要以崗位培訓為手段，固強補弱，增強人才培養(yǎng)的針對性。對新進人員實行崗前培訓，確保其勝任本職工作;開展專項業(yè)務培訓，提升專項技能;實施領導素質(zhì)能力培訓，提高領導水平。三是強化實踐鍛煉育才，采取在關鍵崗位上進行分層鍛煉等方式，在實踐中培養(yǎng)人才，引導各級人才學業(yè)務、練業(yè)務、比業(yè)務，不斷增強業(yè)務技能。

　　培訓后，要以柯式四級評估法為評估培訓效果的主要方式，對培訓效果的評估進行層次的定位：第一級是學員滿意度，第二級是知識技能掌握度，第三級是行為改變，第四級是業(yè)績改善。這四個層階是不斷遞進的，在公司層面關鍵要解決行為改變和業(yè)績改善兩方面的問題。

　　總而言之，企業(yè)可根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展、崗位技能、人員績效差距等不同需求，按照輕重緩急的排序，設計分層分類的培訓課程體系。