步步高超市，他們擁有國內其他企業所沒有的企業文化魅力，我稱之為"雜交文化"的魅力。也許很多人不習慣這樣的稱呼，但是對于人口環境經濟學專業出身的我來說，實在是找不到比這個更合適的名詞了。人口學中有一個定律，不同人種之間相隔越遠，他們的后代就越聰明越漂亮越健康，這是因為后代能夠繼承上一輩身上的所有有利的基因。

　　湖南正好又有一位雜交物種的權威人物——雜交水稻之父袁隆平院士，他對于水稻基因的發現其實也適合于其他物種，甚至是在文化領域也是如此，因為大千世界道是相通的。

　　2009年10月，步步高花費巨資引入一支外籍管理團隊，任命前印度尼西亞瑪泰哈利(matahari)集團食品零售事業部首席執行官noel trinder先生為超市事業部首席執行官，并系統引進這支12人的專業零售團隊，全面主導步步高超市業態的經營管理。noel團隊曾用5年時間讓瑪泰哈利成為了亞太地區最佳零售商，具有先進的業態管理模式。步步高希望用5年時間成長為國內領先的零售商。

　　從內外部來觀察，步步高原來的團隊與這支空降的外籍團隊的磨合并不是很順利。外籍團隊的首度亮相是長沙步步高廣場下面的精品超市，門店的形象設計以及布局確實是令人耳目一新;緊接著便是王府店，雖然王府店的店面設計絲毫不遜色于湘潭步步高廣場精 品店，但是人氣不旺、銷售業績不佳，讓當時的外籍團隊確實受到了不少輿論壓力。那時經常會在門店傳說這些外籍高管們的各種各樣的花邊新聞，諸如某某昨晚去了哪里了，某某怎么樣了，當然這些花邊新聞也很少是正面的、積極的，這也頗符合中國人的特征。但是自從他們的第三家門店——紅星店改造完正式亮相以后，門店的銷售業績幾乎翻番，這一次，步步高的上上下下才似乎真的被外籍團隊給征服了。而此時時間已經過去整整一年，12人的團隊力量與老的企業文化整整磨合了一年才比較順當，由此可見，企業文化的整合有多難，家里人要完全接受一個外來的"空降兵"，有多么不容易。

　　我也曾目睹聯華超市在2005年引進一個法國高管——原家樂福的中國西北區高管白爾曼先生，他在世紀聯華干了約兩年，結果還是不了了之、影響甚微。以一人或少數兩三個人的力量來扭轉一個龐大的企業的運行軌跡，真的是太難了，即便你的職位再高，也是很容易被老的氛圍給淹沒的。所以，如果我們從這一點來看那位以一己之力于一年之中挽救日航并起死回生的78歲的日本經營之神——稻盛和夫，真的是太偉大了。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　我們看步步高的原有企業文化與外籍團隊所帶來的管理文化，雖然粗看似乎差別并不大，比如都很敬業，強調業績、速度、成本控制，但是細細觀察、細細品味，兩者之間的差別也還是不小的。比如男人與女人之間從生理上來比較的話，大約90%以上的地方都是基本相同的，但正是這不到10%的差異形成了完全不同性別的兩種人。不同種族之間的差異度可能會更小，但是為何我們卻感覺到他們之間的差異那么大呢，這正是細微的微妙之處。

　　傳統的步步高文化強調速度，但是這種對速度的追求卻常常是粗放的，常常是顧及了速度就把質量給舍棄了，為了提升質量，往往又得回頭補課，初始速度挺快，但是持續的速度卻并不高;而外籍管理團隊則是強調平衡的速度，也就是有質量保證的速度，一旦上去了，似乎就不容易再降下來，這是一種更穩健的速度。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　這里可以跟大家分享一個故事，是關于步步高的紡織部類的。在2010年的大部分時間里，紡織部類的銷售都是同比下降的，而當時其他部類都是上升的，由此可見該部類的部長會有多大的壓力。如果是按照步步高的傳統管理文化的話，一定會要求該部類的部長做出深刻檢討，并保證在一個月內或者一個季度內翻身，該部長可能也會信誓旦旦地表決心，于是通過促銷或降價等短期見效的手段，銷售業績會很快地好看一些。但是奇怪，那位老外女部長(我忘了叫什么名字了)每次雖然也做了很詳盡的分析，但是最后歸結起來都是一句話——"天氣沒有變化"，以至于這句話在私下里都成為大家的笑談。而那位noel似乎也挺袒護這位女部長，反而屢屢安慰她，說："只要工作做到位了，結果是遲早的事情。"結果，到了冬季，這一年是湖南少有的寒冬，不僅來得早、溫度低、而且時間長，由于步步高的準備工作非常充分，他們充分地把握住了機遇，結果一下子把前面的銷售差額都補回來了，還實現了近幾年來少有的高增長。

　　這個案例也許可以充分地說明，外籍團隊所追求的速度與原有團隊所追求的速度之間的本質性差異。

　　這就像那些懂得醫學常識的人在感冒以后常常不吃藥，但是拼命喝水，好好休息，病情雖然會持續長一些，但是體質卻越來越好，抵抗力會越來越強;而那些缺乏醫學常識的人常常總是一感冒就去掛水打針，急切地求得把病治好，結果雖然立竿見影，但是身體卻每況愈下，越來越容易感冒，而且感冒也越來越難治，因為身體有了抗藥性了。

　　我們在管理上解決問題其實也是一樣的道理。所以，古代的智者老子曾說過："智者重因、愚者重果"。愚者或許也是重因的，只是大多只能看到眼前的一兩步棋，更遠一點的就迷糊了。

　　外籍團隊來了以后，大家對于加班的概念也完全不同了。以前步步高總是強調以公司為家，似乎加班時間越長，代表越敬業，而外籍團隊并不鼓勵加班，而是希望你在上班時間就把該干的工作做完，下了班以后你就可以去忙自己的事情，沒人管你。所以，在這種管理風格下，工作效率一下子提升了不少，上班磨洋工的現象大大減少了。

　　步步高的效率意識也讓我深刻地體驗了一把。

　　有一次給湘潭區域步步高超市的店長們做一整天的培訓，本來在其他地方是至少要七八個小時才能講完的，但是在這里硬是被壓縮到6小時，從上午9點講到下午3點半，中午吃飯時間只有半小時。可以說，飯還沒有進腸胃，我便又開講了，因為三點半以后區域要開一個店長會議，不能耽擱，這種效率意識也是外資團隊來了以后大家才逐步培養起來的。

　　此外，對于工作計劃的完整性與嚴謹性，步步高的管理層從外籍團隊身上也學到了不少。

　　以前，步步高的上上下下也會制定計劃，但是計劃的銜接與嚴密程度遠遠不夠。后來有一次，noel總裁給大家演示了他自己的全年計劃，這讓大家大吃一驚，因為總裁已經早就把全年的時間給安排得幾乎滿滿的了，全年有哪些重要的工作，包括大的會議、門店巡視、與供應商交流、找各部門交流、公司內的大的例行工作，全部都排在一年的日程表上了。然后每周會有2~3個半天是空著的，以防不測，這樣工作既有計劃性，同時又不失彈性，既可以防止時間利用得雜亂無章，又可以避免時間安排得太緊，一旦有一天的計劃被打亂，便所有的計劃都作廢。像這樣既嚴謹又非常有彈性的工作安排及時間利用的觀念，在老的步步高是缺乏的，這也算是外籍團隊帶來的一筆寶貴財富吧。

　　其實，noel總裁的這種彈性計劃方法解決了一個很重要的問題，為什么我們很多企業的管理層都是天天在忙于救火，那是因為他們從來沒有站在全年的高度去思考一下這一年我需要提升的最重要的基礎性工作有哪幾項?我如何先把這幾項最容易被忽略的工作在計劃表上優先確定下來，這樣當我們把那些對我們的工作有著關鍵影響、重要但不緊急的事情優先完成了以后，我們也就可以大大地減少緊急而重要的事情發生的概率了。事先做好預防工作，總會比火災發生了以后去忙于救火，效率和效益都要高出很多的，管理上的很多火情其實也是要以預防為主。

　　那些一流的企業和管理者總是優先去解決那些基礎性、關鍵性的工作，因為這會事半功倍。

　　新的外籍管理團隊還在一個方面給步步高帶來了不小的變化，那就是他們的數字意識。

　　以前步步高開區域經理會議時比較簡單，區域經理簡單匯報完以后，上面也只是做些綱領性的指導，每次都是大同小異，但是現在不一樣了，區域經理會議會開整整一天，甚至是更長。noel總裁會盯著報表上的數據問這問那，比如他會問你，為什么你這個區域這個品類的飲料銷售沒有別的區域增長快，為什么某某門店的銷售下降得這么快，它的哪些品類出了問題，癥結在哪里?你打算如何去解決?noel總裁會問得非常細，常常會令那些區域經理們支支吾吾答不上來，盡管總裁也不會厲聲批評你，但僅僅是把你晾在那里，便足以讓你不斷地背心透涼、冷汗直冒了。

　　對于數據的重視是這支外籍團隊帶給步步高的最關鍵的禮物。其實，精細化管理如果不從數據切入，并且如果不從關鍵的數據逐步切入的話，就非常容易走過場。只有通過數據的逐步深化，才能一步步地推進精細化，像棘輪爪那樣，上去了就不可能退下來了。

　　外籍團隊來了以后的改變還體現在成本控制方面。我第一次去改造后的紅星店調研訪談時，管理團隊不時向我抱怨說人手緊張，收銀員用了太多的鐘點工，他們的編制已經明顯要比競爭對手大潤發少了將近100人。但是當一年后我再去該店時，發現他們在原先的基礎上竟然又奇跡般地減少了50人，他們的人效在同行當中已經是非常高的了。問及他們是怎么做到的，門店店長只是笑笑，據外人介紹，全是外籍團隊給逼的，他們通過有效的時間管理和工作流程安排，硬是把所有人的時間都利用到了極致的境界。這可能就是外籍團隊來了以后，步步高的成本在逐步降低，并且走在同行前面的最關鍵因素了。

　　從上面我分析的這些，大家不難看到一個步步高的全貌。外籍團隊所帶來的新的經營理念以及精細化管理的流程機制以及技術，已經把老的步步高大大地提升了一個境界，他們的基礎已經較原先的步步高大大地穩固了。對于這樣的步步高，我們有什么理由不看好它的未來發展空間呢?

　　步步高原有的激情、速度和敬業不僅沒有流逝，反而借助于外來的精細化管理手段予以強化了，可以說，外來的管理文化讓原有的管理文化長出了一雙翅膀，成為了一只可以在藍天上翱翔的雄鷹。

　　這就是步步高雜交文化的真正魅力所在，中西相融，后勁無限，將來一定會有大成。
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