對于經理人的考核指標，一般是以公司戰略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構成了一個部門經理的主要考核指標體系。

　　在核心競爭力指標體系中，我們強調要突出人才梯隊的培養考核指標。

　　為什么?

　　因為公司人才梯隊的培養，其實最終的選擇權并不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責人手里。我們經常說，真正的人力資源經理并不是人力資源部經理，而是各部門負責人，就是一線經理人。

　　對于規范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權力在部門經理，他們才是主要的人才培養者。信息源:潮州人才網_www.9494w.com_雄鷹標志

　　人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。

　　所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。信息源:潮州招聘網_www.9494w.com_雄鷹標志

　　但這里有一個問題，是許多公司無法解決的難題。

　　這就是管理學的有名定理：

　　帕金森定理

　　帕金森定理是由英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》書中的一個定理。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人;第二是讓一位能干的人來協助自己工作;第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利;第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手;看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領導體系。

　　可以知道，這個定理與我們所提倡的理念恰好是相反的!

　　如何解決?

　　問題最終來到我們公司的高層，如果公司高層沒有能力在其位謀其職，那么他就會象帕金森定理一樣，一個部門經理能完成的工作，叫兩個部門經理來完成，盡量不給他們晉升的機會。所謂上梁不正下梁歪，公司高層如此，部門經理也好不到那里去，結果全公司就會感覺大家都很忙，都很盡職，每天都要加班加點，人員越來越多，但效率卻越來越低!

　　因此，有沒有一個能力強的企業家，有沒有能力強的核心團隊，是帕金森定理能否起作用的根源!

　　如果有一支能力強的核心團隊，那么問題就要集中反映在：

　　提高部門經理素質，設計職業生涯通道!

　　不斷提升部門經理的綜合素質，加強他們的技能，通過良好的職業生涯規劃，讓每一個部門經理都有廣闊的晉升空間，是解決公司人才梯隊的根本。如果他們的問題沒有解決，就象是河道堵住了淤泥，人才通道就會不暢通。但首先是要有這種意識，建立這種制度，讓每一個部門經理都知道：

　　為公司培養人才是他們的第一職責!

　　按照中國傳統的權謀之術，相信大部分高層在挑選部門經理的時候會充分考慮未來下屬的發展是否會造成對其地位的影響，而大部分部門經理在挑選助手的時候同樣會思考這樣的問題。尤其是在越強調能力與業績導向的企業中，這種潛意識的價值趨向會顯示得更為明顯。

　　在我們一個采用直線職能制的食品加工業咨詢客戶中，就存在極為嚴重的能力倒金字塔式危機。一方面高層面對企業發展的需要痛陳人力資源xuexihr.com體系不完善，人力資源素質太低難以跟得上等等弊端，另一方面卻是部門經理層沒有進與出通道，也沒有設置如何產生內部高層領導的制度設計，高層全部從外招聘，也就是高層沒有競爭壓力。而部門經理在選擇部門員工的時候，無一不是挑選能力比其低好幾個層次的。從而整個人力資源狀況效率低下，短時間內的確無法跟進規模擴張的速度，而每個領域的事務無不只依賴于某一個人的能力支持，如果某一經理辭職，則立即面臨無人可替的局面，這對于整個企業的發展異常不利。

　　我們通常講要踩在巨人的肩膀上繼續攀登，就是說別人走過的路，我們接著往前走就可以，才能超越別人，取得更高的成就，沒有必要自己還要去重走一遍。基于自身利益而非顧全大局的選才原則，必然導致管理干部利用權威的各種影響力而難以有效培養下屬，這是非常不利于企業進行人才儲備計劃的。

　　沒有不好的員工，只有不好的主管!

　　因此必須充分意識到人力資源管理的這種潛規則，打破它，改變它，并且通過制度、通過各種管理工具強制要求中高層干部致力于為企業培養下屬、培養人才。當然，也必須設置好任職資格管理系統以及企業人員晉升機制，否則，中高層干部自己的路都堵死了，怎么可能帶好自己的下屬呢?除非他自己走開。

　　在建立能力導向的績效考核中，加入領導力提升的指標就是這個道理，應當在中高層干部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那么就是你的責任，就是說明你能力不行的表現。沒有不行的員工，只有不行的主管。

　　ibm：領導力發展計劃的經驗

　　ibm公司在打破管理干部的領導力方面，通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。

　　首先是分享權限并要求負責。仍然抱著“誰掌管，誰就有權力”心態的企業認為，分享領導力發展的權限就會意味著沒有人為結果負責。ibm摒棄了這個看法，并制定了一個全面的、以結果為導向的方法。董事長兼ceo彭明盛(sam palmisano)把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為ibm公司的每個經理和高級主管都負責發現并發展領導人。我們全力以赴地執行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。

　　ibm擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標準，確保具備領導潛質的個人都被發現并在最高管理層的季度會議上得到討論。在這些會議中，高層經理參與ibm所謂的“5分鐘操練”。在操練中，每個高層經理都必須做好準備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。彭明盛通過主持5分鐘操練，表現了自己對這個流程的承諾。大家都知道，如果這些“高潛質人員”在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經理們。
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