一、圖解評估法和描述法

　　美國學者喬治·伯蘭德和斯科特·斯內爾在他們所著的《人力資源管理》一書中，將績效考評的方法劃分為特征法、行為法和結果法三類。特征法是用來評估一名員工所擁有的與工作有關的重要的知識、技術和能力的方法。這一方法可細分為圖解評估法，混合標準法，強制選擇法和描述法等四法。其中：圖解評估法和描述法是特征法中常用的兩種方法。

　　(一)圖解評估法

　　圖解評估法是首先將所需要考評員工的特點，諸如工作知識、主動性、應用能力等項內容，繪制成表格，然后，考評者再根據員工的實際狀況，分別對其作出考評。

　　此表引自喬治·伯蘭德和斯科特·斯內爾著《人力資源管理》(東北財經大學出版社·2006年12月第一版)第186頁，但本書作了一定的處理。信息源:潮州人才網_www.9494w.com_雄鷹標志

　　(二)描述法

　　描述法首先要求考評者采用文字的形式來描述員工的行為及其優點和缺點，然后，再針對員工績效中的問題提出改進建議。通常，描述法與其它考評方法聯系在一起被人們所使用。信息源:潮州招聘網_www.9494w.com_雄鷹標志

　　描述法適用于對員工突出的才能、技能和優點、缺點進行評估，但這一評估受制于考評者對員工的了解，難以完全達到客觀性和公正性。

　　二、關鍵績效指標法

　　關鍵績效指標法是指運用關鍵績效指標進行績效考評的方法。

　　(一)關鍵績效指標

　　1、認識關鍵績效指標

　　關鍵績效指標集中地反映著組織運作過程中的關鍵行為，它是指員工工作中的關鍵行為及其效果的量化標準，或非量化標準。

　　對組織中員工的作用和行為的統計分析表明：在一個組織中，有20%的員工起著骨干作用，而他們所承擔的80%的工作任務，則主要由20%的行為來完成。這20%的行為即是關鍵行為。實踐證明，把20%的關鍵行為作為績效考核的重點，對其作出分析、進行衡量，十分有利于評估績效，提高績效。

　　要建立關鍵績效指標，或者說，制定出它的量化指標，或制定出它的非量化指標，乃是一項系統化的工作。首先，要研究組織內部各種工作的工作流程;其次，要分析、歸納出工作流程中的關鍵參數;最后，在對關鍵參數作比較的基礎上，制定出關鍵績效指標。

　　2、關鍵績效指標的層級

　　關鍵績效指標有三大層級，即組織級、部門級及員工個人級。具體地說：

　　——組織級關鍵績效指標

　　組織級關鍵績效指標是組織的戰略目標在績效考評中的集中體現。

　　——部門級關鍵績效指標

　　部門級關鍵績效指標是根據組織級關鍵績效指標，管理者按部門職責要求而具體確定的績效指標。

　　——員工績效指標

　　員工績效指標，即員工個人工作業績指標。其具體是指員工個人為實現組織或部門目標的工作能力、工作態度及其工作效果的量化(或非量化)標準。

　　應當看到，三大績效指標是組織級績效管理、部門級績效管理、崗位級績效管理的重要內容，三個層級的績效管理及其相應的工作統一構成組織的績效管理系統。

　　(二)關鍵績效指標法的運作程序

　　1、制定和下達

　　由績效管理部門將組織的關鍵績效指標下達給各個部門，各部門根據組織下達的指標，結合自己的職責制定出自己的關鍵績效指標，并將績效指標分解為更為詳細的、落足到崗位的指標，下達給崗位員工。

　　制定關鍵績效指標時，應當特別注意把握以下幾點：(1)指標應當簡單明了，容易被執行者理解和接受;(2)指標應當可以控制，可以達到;(3)指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的類別也不應有大的變動。

　　2、界定關鍵績效指標的內涵

　　為確保在考評中關鍵績效指標的正確使用，績效管理部門的管理者必須要對關鍵績效指標的內含作出明確的界定。

　　3、開展考評

　　根據組織績效考評制度的有關規定，由各相應的部門按績效指標的實際狀態對員工進行考核，最終得出考核評價結果。

　　4、反饋和運用

　　前面已經指出，反饋和運用乃是員工考評中重要而關鍵的工作。實踐反復證明，這兩項工作做得好，考評工作才能算劃上一個圓滿的句號。相反，僅僅是為考評而考評，考評工作將會形同虛設而變得毫無意義可言。

　　在這里需要指出的是，盡管關鍵績效指標法抓住了組織運作過程中的關鍵行為，極大地增強了績效考評的有效性。但是，由于關鍵行為的確定往往需要花費很多時間。若采用此評價法，則其成本費用往往會高于其它評價法。

　　三、平衡計分卡

　　(一)認識平衡計分卡

　　平衡計分卡是美國哈佛大學教授羅伯特·卡普蘭在1992年所開發出的一種績效考評方法。它被開發后，由于它能多元的對績效進行考評，首先在美國被眾多的大型企業所采用，繼之為世界眾多的企業型組織在績效管理與績效考評中被 廣泛運用，成為企業型組織常用的績效考評辦法。

　　平衡計分卡的優點，在于它是一個多元的績效考評系統。這是因為：(1)平衡計分卡以企業戰略目標為中心，首先將戰略目標轉化為企業及其各部門的相互聯系的目標，其后，再將目標轉化為各種具體的績效指標，從而確保戰略目標最終能落實到企業的第一線直至員工個人;(2)績效指標多元，且構成了一個系統。這一指標系統具體包括財務、客戶和員工學習成長和企業內部營運過程等四方面的績效指標，即涉及到企業型組織運作的四個主要方面的績效;(3)系統各指標之間具有平衡性。比如，財務指標和非財務指標之間的平衡;定性指標和定量指標之間的平衡等等。

　　(二)平衡計分卡的指標體系

　　平衡計分卡指標系統如圖7-1所示，由財務、客戶、營運過程和學習成長等四類目標及相應的指標組成，分別反映出企業財務、企業與客戶關系、企業內部流程和員工學習成長四方面的行為和效果，即分別反映企業運作過程中四個相互聯系的主要方面的績效。

　　1、財務

　　平衡計分卡中的財務有兩層含義，一是專指企業所要達到的財務目標;二是專指衡量財務目標實現程度的財務指標。它主要用于反映企業的財務行為和財務效果。
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