績效管理是一個主管和員工之間持續(xù)不斷進行的對話過程，在這個過程中，主管和員工就工作目標(biāo)及達成目標(biāo)需要的資源和支持達成一致。這需要雙方就目標(biāo)的內(nèi)容反復(fù)溝通來實現(xiàn)的。可是事實上，很多企業(yè)都存在著，缺乏績效溝通、直線上下級考核評分的不真實性和消極考核等績效體系建設(shè)問題。
人力資源管理部門推行績效管理面臨著來自各方的壓力和阻力，企業(yè)中高層認(rèn)為“做績效考核前先要建立并完善科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)管理制度，績效考核可以后續(xù)跟進，盲目的做考核沒有多大意義”;大多數(shù)部門的理念是：“績效考核”是你們?nèi)肆Y源部門的事情，跟我們無關(guān)，我們做好本部門的事情就萬事大吉了;多數(shù)員工的想法是：“推行績效考核就是嫌我們工資拿的高了，變相扣我們的收入罷了，對我們哪有什么幫助?”。于是乎，績效考核成為了雞肋。
其實要改善績效體系中出現(xiàn)的問題筆者認(rèn)為可以從以下幾方面入手：
高層領(lǐng)導(dǎo)宣導(dǎo)績效考核與組織戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系
其實這之間的關(guān)系就是一個目標(biāo)管理。列舉一個最簡單的例子：公司有研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門、人事行政部門、計劃部門、采購部門、品質(zhì)部門。在公司戰(zhàn)略目標(biāo)明確的情況下，比如年度公司總的經(jīng)營目標(biāo)營業(yè)額要達到n萬元，那么開始討論銷售部門的年度銷售額為多少，生產(chǎn)部門要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，人事行政部門要招多少人、做多少培訓(xùn)、后勤如何準(zhǔn)備、品質(zhì)管控程度、采購內(nèi)容盤點等等形成一個閉合的循環(huán)，每個部門之間都存在交叉的關(guān)系。這樣的分配之后大家相對心中更明白，我的目標(biāo)在哪里，我該如何分配。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>
說服高層領(lǐng)導(dǎo)來主持動員大會
動員大會的主要與會成員其實還是各個部門的主管，主要向大家解釋推行績效考核的目的，是改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上地達成公司的經(jīng)營目標(biāo)，而不是為了扣大家的工資。并把帶有正激勵的績效考核制度公布，然后各個部門之間的配合需要明確安排。并要求會后，各個主管及時把績效考核推廣宣傳與各自的下屬，有相關(guān)疑問，由hr部門指導(dǎo);根據(jù)實際需要，有必要的話，還要向全體人員提供績效方面的相關(guān)培訓(xùn)。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志
范管理平臺，績效考核要求公平、公正、有效性
在設(shè)計考核指標(biāo)的時候，很多時候會涉及到工作職責(zé)、工作流程等，另外績效考核過程需要涉及到很多表單用來記錄數(shù)據(jù)，而且必須是第三方提供的數(shù)據(jù)。所以首先明確各個崗位的工作職責(zé)、相關(guān)部門之間的工作流程、職責(zé)權(quán)限、所有績效指標(biāo)可能涉及到的表格表單、表格表單數(shù)據(jù)該由哪些部門哪些人員提供。規(guī)范管理平臺的最重要一點，指標(biāo)制定過程必須與各個部門不斷溝通討論，圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各部門各成員的實際情況。
建立有效的績效激勵
在建立績效考核機制時，績效獎金應(yīng)該是一個可浮動的，讓員工有希望的，筆者認(rèn)為在處理這個問題的時候應(yīng)當(dāng)建立兩個正確的比例：一個比例是績效收入占全部收入的比例，高管可以高一些約40-50%，基層人員低一些20—30%;另一個比例是人員評分的比例，應(yīng)當(dāng)是棗核狀分布，即：優(yōu)秀和不合格的只是少數(shù)、良好和需要改建多一些、最多的是中間檔比如叫他們合格。
建立流暢的溝通機制、輔助績效管理提升
明確績效考核結(jié)果反饋渠道，比如績效考核反饋表、意見投訴、績效滿意度調(diào)查等。還應(yīng)該采取由部門主管或hr部門人員對績效考核較差者進行一對一訪談式的調(diào)查，尋找較差的原因，輔導(dǎo)其進行有針對性的調(diào)整改進，也就是我們常說的績效輔導(dǎo)，畢竟我們做績效的目的是為了提升、而不單純是扣錢;久而久之就可以在企業(yè)內(nèi)部績效管理方面形成良好健康的反饋模式，員工的接受程度也會逐步提升，形成良性循環(huán)的績效管理模式。
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