facebook的成功不是偶然，它的企業(yè)文化獨(dú)樹(shù)一幟，或許正是因?yàn)闆](méi)有正規(guī)化或嚴(yán)格的管理層結(jié)構(gòu)才使得這個(gè)非常年輕的企業(yè)發(fā)展的充滿活力。對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，對(duì)年輕一代員工的管理是個(gè)令人頭疼的問(wèn)題，因?yàn)檫@些年輕人天馬行空，不受約束。然而，facebook卻采取“放縱”的策略，關(guān)注這一代的優(yōu)勢(shì)，忽略他們的劣勢(shì)，弱化了上下級(jí)的區(qū)分。
首先，出生在1980年以后的千禧一代，常常無(wú)拘無(wú)束，并抱有一種幻想——工作應(yīng)該是一件有趣的事情。facebook 8000名員工中，他們占據(jù)了大多數(shù)。薪酬調(diào)研公司本月發(fā)布的研究報(bào)告顯示，facebook員工的中值年齡為28歲。相比之下，谷歌為30歲，蘋(píng)果為31歲。
facebook非但沒(méi)有墨守成規(guī)，還接受了這群年輕人的特點(diǎn)，并為他們精心制定了管理方法。facebook告知經(jīng)理，在對(duì)千禧一代進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)有80%應(yīng)該專(zhuān)注于他們的優(yōu)勢(shì)。員工們不是要聽(tīng)命于誰(shuí)，而是擁有“強(qiáng)烈的主人翁精神”。他們?cè)谶x擇、調(diào)整任務(wù)方面被賦予了不同尋常的自由，甚至超出了他們的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。與平行的職業(yè)發(fā)展軌跡相比，任職管理層甚至都不算“晉升”。
facebook甚至鼓勵(lì)低級(jí)別員工質(zhì)疑和批評(píng)經(jīng)理。丹·福爾(don faul)在2008年從谷歌跳槽至facebook在線運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)擔(dān)任負(fù)責(zé)人后不久，計(jì)劃與員工在早上8點(diǎn)開(kāi)會(huì)。結(jié)果，員工們對(duì)此抵制，這讓福爾這位前海軍陸戰(zhàn)隊(duì)特種部隊(duì)指揮官十分惱火。
“上任開(kāi)始，我就如履薄冰，”福爾說(shuō)。員工最后還是服從了福爾的決定，原因是他表示，為了讓員工適應(yīng)即將在愛(ài)爾蘭投入運(yùn)營(yíng)的辦事處，提前開(kāi)會(huì)是有必要的。福爾表示，谷歌的管理結(jié)構(gòu)更為森嚴(yán)，成為一名“經(jīng)理”意味著擁有更大的權(quán)力。而在facebook，“職稱毫無(wú)用處，”他說(shuō)，“大家只看你的工作質(zhì)量、信念的力量以及影響其他人的能力?！?span style="color:#ffffff;line-height: 0; display: block; height: 0px; font-size: 0px">信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
facebook人力資源副總裁羅莉·格勒爾(lori goler)表示：“公司的關(guān)注點(diǎn)在于確保所有員工能夠在一個(gè)包容和具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境里工作，使得他們可以在人生任何一個(gè)階段出色工作。對(duì)于能夠創(chuàng)造一個(gè)適合所有人的企業(yè)文化，我們感到自豪?！?
facebook的很多管理方法已經(jīng)在其它地方嘗試過(guò)，其高管也承認(rèn)借鑒了顧問(wèn)和管理專(zhuān)家的建議來(lái)創(chuàng)造他們自己的企業(yè)文化。比如，桑德伯格就曾表示，她受到了netflix的影響。netflix在員工中強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，會(huì)力勸表現(xiàn)不佳的員工離職。但是，不管是facebook的現(xiàn)員工還是前員工，他們都認(rèn)為，即便是在硅谷，facebook的企業(yè)文化也是獨(dú)一無(wú)二的。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志
在組織文化塑造過(guò)程中，往往都是公司一味由上而下倡導(dǎo)，但基層員工感受不到變革的重要性及來(lái)龍去脈，也較難理解自己應(yīng)如何調(diào)整以配合新方向。但現(xiàn)在已有一些公司，通過(guò)一些計(jì)劃，直接邀請(qǐng)基層員工配合公司方向由下而上動(dòng)起來(lái)。
當(dāng)公司設(shè)定文化改造的計(jì)劃和目標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行追蹤。當(dāng)高級(jí)主管發(fā)現(xiàn)目標(biāo)與現(xiàn)況有差距時(shí)，應(yīng)盡快找出其背后的原因，并快速采取修正行動(dòng)。如此通過(guò)不斷的追蹤、檢查和改善，新的企業(yè)文化才能漸漸強(qiáng)化并深植人心。
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