一個人的“入職”事實上并不從報道當日開始，而是從他們將簡歷投遞過來的那一刻，就發(fā)生了。招聘管理，作為公司引進所有人才的核心部分，卻常常在人力資本統(tǒng)計和績效面前自嘆不如。

　　也許你很難計算一次成功的招聘究竟會給你帶來多大的“收益”，但一次失敗的招聘確實會帶來極大的損失。可以說為失敗招聘埋單的，絕不僅僅是錢。

　　1、選擇最該選的人

　　最適合企業(yè)的人選，并不一定就是專業(yè)技能水平最高的人，更重要的是他是否能夠認同本企業(yè)文化，其次才是對工作的勝任能力和學(xué)習(xí)能力。那些高學(xué)歷、經(jīng)驗豐富、業(yè)績斐然的候選人固然非常吸引眼球，但是在招至麾下之前，有沒有想過他的潛能有多大程度可以被激發(fā)?有沒有想過他將來被競爭對手挖走的可能性有多大?我們常說，最合適的人才不一定是最優(yōu)秀的人才。

　　2、招聘流程一人掌控信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　所有企業(yè)都非常擔心招聘失敗，故而在正式錄用之前通常會安排好幾輪面試。企業(yè)會從每個面試官那里得到不同的建議，同時還要應(yīng)對多輪面試需要的多時間、多地點以及復(fù)雜的流程對企業(yè)招聘工作的挑戰(zhàn)。

　　然而現(xiàn)實情況是，很少有企業(yè)能很好地掌控如此繁瑣的招聘流程，也沒有唯一的管理者對招聘全面負責。這不僅增加了企業(yè)獲取優(yōu)秀候選人的難度，而且會使招聘的所有參與者都感到厭煩。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　如何避免“里外不討好”的尷尬呢?

　　很簡單，授予招聘經(jīng)理整個招聘流程的決策權(quán)。

　　拿一個我們曾經(jīng)經(jīng)歷過的案例來說：某信息電子產(chǎn)品研發(fā)公司的銷售部門需要招聘新員工，人力資源部在收到詳細需求后開始招聘。在面試討論過程中雙方在招聘決議上出現(xiàn)分歧，人力資源部認為應(yīng)聘者在性格方面不符合公司的文化要求，銷售部門卻堅持認為應(yīng)聘者就是自己想要的人，并堅持新員工最終是在用人部門工作的。

　　因此錄用結(jié)果應(yīng)由用人部門決定，人力資源部根據(jù)銷售部門的需求組織招聘即可;人力資源部卻認為他們有權(quán)行使監(jiān)督的職責。結(jié)果導(dǎo)致候選人遲遲得不到offer，最終只好另謀高就。

　　實際上，這家企業(yè)完全可以在招聘中有所收獲。

　　但這家公司缺乏招聘流程、方式、決定錄用的所有權(quán)，當出現(xiàn)異議時大家無法快達成解決方案，最終與合適的候選人擦肩而過。

　　3、薪水的決定因素

　　當一個員工是為了“高薪”加入公司，早晚也會因為“高薪”選擇離開;反之，如果發(fā)現(xiàn)這個人加入公司的動機很好，那么就應(yīng)該在薪水上讓他們滿意，最大程度上實現(xiàn)共贏。

　　招聘官需要確定那些愿意加入公司的人不只是為了擁有更多的薪水。

　　只有當雇主與雇員之間的價值、目標和信念一致時，才有機會形成較為穩(wěn)固的雇傭關(guān)系。

　　然而，這并不是說員工們對工資從來不加考慮。英國民意調(diào)查組織在研究以往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：工資能極大地影響員工行為，但這種影響并不是說“付得越多干得越多”，而是“付得不夠就一定干得不好”。企業(yè)千萬不能和新員工在薪水問題上玩“雙重標準”，如果入職后員工的實際薪水比企業(yè)招聘時許諾的少，就別指望他們能在危機時刻與組織“同舟共濟”了。

　　4、薪資與福利并重

　　任何企業(yè)都需要建立一套薪資標準，并保持良好的內(nèi)部公平。

　　換句話說，企業(yè)需要有一個工資架構(gòu)，這個工資架構(gòu)要具有足夠的靈活性以便吸引合適的人選，而且這個架構(gòu)還要保證不同職級的組織成員享受相對公平的福利待遇。

　　然而，在員工的總體待遇中，感知價值卻常常被忽略。

　　加薪是保持企業(yè)競爭力的重要手段，但是還必須全面掌握市場薪酬水平，并考慮企業(yè)人力成本的承受力;薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的感知機會，仍然會造成人才的流失。

　　這時，公司就需要設(shè)立一些其他的不單純是基于現(xiàn)金的獎勵：如海外旅行、額外的假日、贊譽機制、獎品/抵用券、團隊建設(shè)業(yè)余活動等。這些舉措都會鼓勵員工，同時也在員工中形成一個明確的承諾和投入標志，由此來促進建立一個愉快的工作環(huán)境。

　　5、時間也是一項“投資”

　　新員工入職后，企業(yè)應(yīng)該在一定時間段里面給他們備方面的支持，這種支持最好能持續(xù)1～2年，因為這段時間是新員工的快速適應(yīng)期和成長期，需要企業(yè)從不同的角度給予支持與引導(dǎo)，從而使員工能夠更快地進步、更好地發(fā)展。

　　管理者的關(guān)注對于新成員有很大意義。

　　當新成員入職時，發(fā)現(xiàn)自己得到周圍同事和主管的關(guān)注，往往會表現(xiàn)得更好。通常情況下，入職后很快離職的員工往往是因為這里沒有一個引導(dǎo)他們適應(yīng)的過程，感覺自己仿佛是多余的，并逐漸失去繼續(xù)留在公司發(fā)展的信心。

　　多花一些時間在新員工身上，將使他們有信心開始第一階段的職業(yè)生涯，時間“投資”對公司新員工職業(yè)生涯的最初5年尤其重要。
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