公司人時常會在求職或升職時止步于“潛力不足”，大公司究竟是如何具體判斷和量化這個概念的?

　　在職場上你一定聽到過類似“看看這個人是否有潛力”這樣的話，尤其是在找工作或升職這種職業發展大事上，一句“這個人潛力不足”就可能成為你被淘汰的直接理由—說法并不陌生，但潛力這個詞聽起來始終讓人感覺很難量化。

　　德勤中國區人力資源部招聘總監王文佶對它的解釋是，企業對潛力的看重是因為員工進入公司之后不可能永遠只做現在的工作，他還需要成長。

　　hr們喜歡用冰山模型來對潛力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，容易了解與測量，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展。而冰山以下那些難以測量的部分就是一個人的潛力了，它不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現起著關鍵性的作用。

　　對于公司的hr來說，他們自有一套考察辦法，即通過一套具體的能力模型來進行判斷。比如很多應屆生都會去關注的寶潔勝任力模型，就是企業對于公司人潛力判斷的一種標準。不過，凱捷咨詢跨國企業業務高級經理韋瑋同時也認為，對于企業來說，所謂的潛力不足應該都是針對某個特定職位的，不應該是一個普適的概念。信息源:潮州人才網_www.9494w.com_雄鷹標志

　　《第一財經周刊》采訪了幾位職場專家，試圖把這個看起來很虛的概念具象化，讓大家能直觀地了解公司在考查潛力時到底是考察什么，以及怎么考察。同時也幫助公司人在升職和職業的重要關口知道如何通過考察，成為“有潛力”的人才。

　　a、潛力模型，就是你的發展方向信息源:潮州招聘網_www.9494w.com_雄鷹標志

　　每家公司都會有一套適用于自己員工的能力模型，如何判斷員工的潛力，從而盡早的識別高潛力員工，并為之量身定制能力發展計劃，是公司人才管理、人才發展戰略需要仔細考慮的問題。

　　實際上“潛力”這個概念并不永遠指潛在的能力，而是員工今后的發展方向和努力的目標，發掘得早，培養的好，你的“潛力”就會更早更好地變成“軟實力”，成為你加速職業發展的基石。

　　王文佶舉例說，德勤在識別高潛力員工時，會借助于lomiger學習敏銳度模型來判斷候選人的潛力。這一模型提出了心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結果敏銳度和自我認知這五個識別高潛力人才的維度。

　　在這五個維度中，王文佶表示，心智敏銳度可以看做潛力的基礎，它在職業生涯開始之前就已經初步形成。心智敏銳度通俗一點來講指的就是一個人的價值觀和做人做事的方式，這些光靠企業培訓是難以快速改變的。

　　“在職業環境中企業更能夠幫你改變的是自我成熟度，隨著你的年齡增長，你的閱歷豐富，你越來越知道自己是誰。”王文佶說，因為不同公司本身文化不同，所以要找到一個好的公司，好的平臺來契合，跟對人，然后自己慢慢磨練。

　　“最終脫穎而出的，一般在前面幾點上都已經相對穩定，而使他們拔尖的一定是在人情、人際、變革和創新等方面。”王文佶說，“能不能成為一個ceo，你知道70%是因為他們的溝通能力，他的人際敏銳度，他的結果敏銳度，而往往不是因為他們的業務能力。為什么有些外行能夠指導內行，因為內行的人往往太注重技術和方法，但是對于如何領導大家一起運用技術，如何應對外部不斷變化的環境，也許這種領導影響力不夠強。”

　　王文佶建議公司在人才選拔時就對人才的潛力有所評測。而對于職場初階人士來說，應把重心放在結果敏銳度上，知道怎么樣把一件事干成。而越往上發展，越要偏向于變革敏銳度和人際敏銳度。

　　b、從“營銷崗位”看潛力發展

　　韋瑋表示，過去的觀點中大多認為潛力要與顯性能力分開界定，潛能力經過經驗的積累、時間的沉淀會激發“顯能力”的展現，但現在比較流行的觀點會從行為的角度去界定各項組織能力。

　　以“營銷能力”舉例，有一些企業會將“營銷能力”界定成五個級別的能力描述：意識(aware)、發展(developing)、實踐(practicing)、優化(optimising)、領導(leading)。其中市場專員可能需要達到“營銷能力”3級、渠道或區域市場經理達到4級、營銷總監達到5級。

　　對于員工來說，要完成1到5級的能力發展，第一步是對后續的能力要求有意識和認識，第二步去想如何開發的問題，第三步才是把能力展現出來，第四步再去引領這個能力的發展。因此，企業在判斷潛力時，第一步就是確定員工是否對一些能力要求有意識。

　　c、企業怎么看員工的潛力

　　招聘

　　很多企業的面試官會通過一些方式來考查應聘者的一些行為特質，或逆境、壓力下的應激情況。例如，德勤在面試中會有一個無領導小組討論的案例分析環節。案例都是關于商業和經營管理方面的，在這個過程中，面試官考查的是應聘者能否把他在學校里學習到的理論知識用到真實的商業環境中去，以及他能不能影響、說服他人，能不能在一個比較緊張嚴肅的環境中自由地表達。這些都是潛力的展現。

　　對于一定層級的員工，王文佶在面試過程中會提出一個開放性的問題：過去獲得的成功經驗將如何運用到將來的工作當中去。這需要應聘者展開想象，很多東西是觸類旁通的。“有些條件我可以給你，有些條件我也不知道但是你可以假設，然后以假設為真的前提下，再去描述你會怎么做。”面試官首先會判斷假設靠不靠譜，然后看應聘者現有解決問題的辦法是否能夠應用到新的、陌生的環境中去。

　　另外一種判斷潛力的方法就是考察候選人看待事物、認識問題的格局，看候選人能否站在比自己職階高兩到三個層級的位置上來看待問題。“比如面試一個經理，在談到他目前公司面臨的業務難題時，我們會問，假定你是這家公司的ceo，你會怎么做?如果你的這個建議是合理的，那為什么ceo沒有這樣決策呢?如果你回答我說，我沒當過ceo，我怎么知道，那么就是潛力不夠。”王文佶說。

　　升職

　　能力的發展需要一個從認識到開發再到運用的過程。大部分企業的人力資源部都會對崗位提出明確的任職要求，而如果層級較低的員工已經能夠顯現出進入相關能力發展的第一個階段認識或者第二個階段考慮如何開發上，就說明他算得上有潛力。如果說一些企業沒有這么大，或者沒有清楚地列清能力要求，員工就應該自己有意識地去規劃。
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