在眾多的企業變革中，企業文化可以說是最難的一項，而讓文化落地又是難上加難。它意味著要改變整個團隊的行為方式和潛在假設，為了使文化變革有效，整個組織的結構、系統、程序都得用這個新的文化來修補、強化。而企業里每一位高層管理者都必須歡迎新的文化，采用全新的、與以往不同的方式來做事。 因此，要讓文化真正落地，不僅僅需要勇氣，更要有耐心和毅力。

　　測試一家企業的文化是否落地，方法很簡單，在這家公司里隨便找個人，問他能否講出企業文化倡導的一句話或一個詞。如果回答大致相同，說明這家公司至少在文化的傳承上已經深入人心了;如果每個人講的都不一樣，那么，這家公司要么沒有企業文化，要么就是文化沒有很好的滲透。

　　對于文化的定義，不同人、不同企業有不同的理解，在hay(合益)集團大中華區副總裁陳雪萍看來，戰略是數字化和硬性的，而文化則是相對軟性的，“在實現戰略的過程中，需要建立一種使大家基于對價值觀、行為層面認同的文化。所以我們對文化的定義是在一家企業里能夠推動戰略實施的、全新的價值觀體現。”

　　因此，如何確保文化落地，使之成為保障組織持續健康發展，并能產生深遠影響，便成了企業文化實施的關鍵所在。

　　很多人認為hr是所有企業文化的源泉。其實，這完全是一種誤解，這種誤解也可以理解，因為文化歸根到底是組織和人的行為，而人又是hr的職能領域。許多ceo不想被諸如文化等不可衡量的事務所困擾，于是他們便把這個活兒派給了人力資源部，“就你來管吧”。如果是這種情況，文化在公司的商業計劃中將不占有優先地位，而且，每個人都認為這是人力資源部的事。但實質上，文化是組織中每個人的問題和責任。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　文化確實源于人，但前提是這些人是組織的創辦者。無論組織的創辦者是否意識到，公司文化在他們勾勒出精彩戰略構想的那一刻，就已經開始形成了——公司的創始人以他們自己的一套價值觀、信念和行為模式開始創業，這些構成了他們最初的工作環境。接下來很可能的情況是，第一批雇員分享了這些創始人的價值觀，然后企業文化開始自然演進。但是請注意，這個階段的文化都是在沒有hr或企劃部門干預的情況下自然發生的。

　　當企業發展到一定階段，順利渡過創業期，進入平穩發展階段時，hr才可能出現在企業的舞臺上。這時，企業需要爭奪人才，需要關注如何留住人才，需要發展、培訓員工新技能……信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　這些重要的活動確實使hr領導和驅動企業文化的發展成為可能，但hr絕對不是企業文化的創造者。因為在hr出現以前，企業文化就已經存在很長一段時間了，這時組織文化已經固化，而且每個員工都已成為這種文化的膜拜者或衛道士。

　　“很多人覺得文化是看不見、摸不著的，但在落地過程中一定要讓它變成可觸見、可感知。正所謂‘軟件需要硬件來表達’，文化是軟件，但是它需要硬件來表達。”

　　如果說文化是軟件，那硬件是什么?該如何表達呢?

　　在陳雪萍看來，硬件就是企業的整個價值體系、行為模式和工作方法，“這些組合起來就形成了企業的文化，例如有些企業在它的文化中非常推崇創新，但創新僅僅是一個口號，是軟性的，基本不可能實現這種創新的文化，這就需要從硬件處著手，即企業所要求的員工日常行為是否從創新的角度考慮、喜歡打破常規等。”

　　“此外領導者自身的領導力非常關鍵，假如想打造創新文化，那么領導人要以身作則，鼓勵一些創新的點子，當員工有一些打破常規的想法時企業是鼓勵他?還是打擊他?在這種情境下，領導風格不同也會影響到創新文化的塑造。”陳雪萍說道。

　　一家與hay(合益)集團有過合作的高科技企業ceo曾自豪地說，“我每天工作的很大一部分時間都用來‘kill the ideas’(消滅一些好點子)，因為我們公司員工的點子實在太多了。”與這家企業相反的是一些企業ceo為找不到點子而每天發愁，很多事情都需要他自己去想，其實這樣的企業本身就遇到了創新瓶頸。

　　通過不同場合去植入文化理念，至少需要2∽3年時間才有可能讓文化落地。“

　　“因此，相關的機制非常重要。”陳雪萍強調說，文化的行為一旦表現出來，沒有激勵或者獎罰，員工就會覺得無所謂。

　　很多企業在文化的執行上往往虎頭蛇尾，關鍵原因在于沒有取得管理團隊的認同，“沒有人把這事當回事兒，或是對文化理念根本不認同。”

　　在陳雪萍看來，能夠真正讓文化落地的企業有幾個關鍵點：

　　第一，企業在重塑或打造文化的過程中，有一支文化變革的團隊。成功的企業通常都會把文化的變革視作“一把手工程”，因為文化的變革直接推動了戰略的變革，ceo或是董事長親自主導文化的重塑，下面有一支理解力、執行力超強的變革團隊。

　　除了“一把手”外，高管團隊也發揮了重要的作用，hay(合益)集團將其稱為“變革體本身”。如果“變革體本身”沒有發揮最重要的作用，僅僅靠“一把手”推動也難行得通。

　　值得注意的是，hr在文化執行過程中發揮了“變革催化劑”的作用，即變革的流程、資源協調、變革整體的推動……可以說，如果“一把手”和高管團隊發揮的是拉動作用，hr則起到推動作用。

　　第二，任何文化的變革一定是圍繞著戰略變革而來，因此，戰略不清晰，直接推動文化基本不會有結果。因為讓文化落地的結果最終是為了實現企業的戰略成功。很多企業在文化塑造過程中并沒有意識到這一點，將企業文化視為一個獨立的個體，沒有意識到文化同戰略的關系，所以前期對戰略的澄清，特別是戰略方向的重新定位并不清晰。

　　第三個關鍵點在于配套的體系，例如領導者對員工行為產生的變化持何種態度、與之配套的獎懲措施，甚至在一些招聘和培訓過程中如何強調文化所倡導的理念與行為等。

　　文化在執行過程中還需要上下探討、達成共識，這一過程也是文化能否落地的關鍵，可以被分解為五個階段，分別是：