hr都會面臨這樣一個問題：到一個新的公司，有一些老員工或者核心員工，他們隨著企業的發展，有一部分會存在知識結構落后的問題，而同時他們又掌握著企業的一些核心崗位，給企業帶來較好的效益。他們表面上可能會配合hr工作，但暗地里又不作為。那么對于這類核心員工，我們hr如何去面對，如何去溝通讓他們更好的去發展自己的職業生涯？                       普寧人才網www.plrcw.cn 企業招聘好幫手

【問】如何定義核心員工？

【解答】

觀點一：值得注意的是，核心員工并一定就是企業的中高層。他們大致分為兩類：第一類是老員工，陪著公司一起發展過來的，對公司的企業文化有較充分的了解；第二類是技術型核心員工，他們擁有技術核心競爭力，對公司的發展起到不可或缺的作用（對于崗位來說，不可替代性是崗位核心競爭力的一部分）。

觀點二：核心員工是指在企業當中起到一定的主導地位，擁有一定的企業信任度，給企業帶來一定的效益，有一定的個人技能或管理能力的人員，在某一部門起到主導地位的；它涵蓋高級管理人員、中基層管理人員、優秀的企業員工；能夠給企業帶來正能量的傳播，起到各方面的帶頭作用，有一定的影響力和說服力的人才。

【問】核心員工的作用和意義？

【解答】企業可以通過核心員工對企業員工進行正能量的傳播、技能和業務的提升、有效的控制企業的員工動態、提升企業的效益，做到點到面的控制，有效的控制企業。

【問】如何管理核心員工？

【解答】核心員工在企業需要進行儲備培養，以備不時之需。

觀點一：從留人來看，做到以下三點（滿足其中至少兩點）：薪資留人、環境留人、提升空間留人；建立一個核心員工群，增加他們的存在感，讓他們自己認識到自己是公司不可或缺的一部分；對于老員工來說，他們是與公司一起成長起來的，是最能感受到公司的企業文化，如果能夠再增加他們的存在感，那么他們的忠誠度會很高。

觀點二：可以考慮企業合伙人制，充分發揮核心員工的主人翁精神。

觀點三：可以采用項目管理制，這種制度適合當下的管理模式，尤其是管理90后的年輕人；（項目制是趨勢，是互聯網思維的一種體現，前提是組織架構一定要扁平化）。

觀點四：核心員工管理不等于老員工或高層管理。先看公司戰略定位，依據定位確定關鍵崗位，再確定關鍵崗位的核心員工。資源有效利用在關鍵處才能讓企業健康快速發展，有的崗位就是鐵打的營盤流水的兵。先看崗位再看人，不同時期動態調整。另外，根基群如果跟不上企業的發展，就不是根基群，此時應該按照“長江后浪推前浪”的步調進行根基群調整；

觀點五：首先這些核心員工是企業老板的親戚和親信、企業各部門的主要技術人員、給企業帶來很大效益的銷售精英或產值能手，他們有一個共同點就是優越感和信任度，有的時候他們可以凌駕于制度之上，超越權限的行使權利。

針對這些，第一要以說服為主，曉之以理動之以情的收服，第二恩威并用，重點掌控和規范要求他們，第三有效的績效和薪酬待遇，第四重點的關心和照顧，第五給他們規劃合理的職業生涯。

【問】如何激勵核心員工？

【解答】

觀點一：高成長公司如果薪水和獎金不高，通過發期權或者股權的方法留住核心人才。但要注意發的時間段和數量。如果發得太早，期權和股權的兌現遙遙無期，有等于無，如果發得少，起不到留人的作用（企業被挖墻腳不僅會造成關鍵技術和核心人才的流失，還會使內部人力資源環境遭到破壞，企業如果不重視這個問題，不及時采取對策，競爭對手惡意挖墻角的動作可能會愈來愈大，情況會愈來愈糟糕，這個是非常值得注意的）；

觀點二：健全的薪酬體系、晉升機制、激勵機制和良好的企業文化；

【問】如何留住核心員工？

【解答】

觀點一：核心員工要離職總是有林林總總的原因，但只有兩點最真實：錢沒給到位、心委屈了。要保住核心人才，就千萬不要用“流水席”的態度對待員工。把錢給位，讓其有企業主人翁精神、存在感，并融入企業文化之中。

觀點二：錢不一定是最重要的，企業文化和環境不匹配的話，核心員工也就稱不上核心二字。核心員工有自己的核心競爭力并且有不可替代性，結合公司的企業文化，將這類員工留住，這才能稱得上是核心員工；

觀點三：核心員工在企業的存在是有多方面原因的，只有以下幾個方面可以留住他們，漸升的薪酬（不要一次滿足他們的愿望需求）、特殊的福利待遇（五險、有薪待假、特定旅游、不定期的聚會、假期車資報銷）、獎金（工齡獎金、年終分紅、適當的企業股份）、榮譽（企業文化的重點體現、適當的表彰）、職位（適當的晉升、變換期的換職、重點職位的培訓）。