企業在人才管理方面普遍奉行的“雙重博弈”邏輯，是導致企業陷入人才管理困境的核心原因。可以推斷，幾乎每一家企業都不希望在人才管理方面繼續奉行“雙重博弈”邏輯。但問題是，怎樣才能做到呢?首先讓我們從商業領域的實踐中獲得靈感吧——

　　在現代服務業中，有許多經營實體都在謀求采取一定的策略“圈”住其顧客，并對被“圈”顧客實施“壟斷經營”，比如干洗店、保健品商店、美容美發機構、健身會所、桑拿中心、網站建設機構、一部分網上商店等等。它們所采取的基本方式是：通過一定的利益承諾，誘使目標顧客成為自己的vip會員，當顧客獲得會員資格之后，特別是當顧客通過預付金購買了會員身份之后，它們便對這些顧客一定程度上實現了“壟斷經營”——顧客在特定的時間內消費同類商品或服務時，只能從它們那里購買。

　　先講一個我親身經歷的小例子，從中我們可以體會到上述經營手段設計的奧妙之處。2014年年初，我到我公司附近的一家上海著名的美容美發連鎖機構“文峰”去理發。按照他們的標價，我需要為這次消費支付38元。理發結束后付款時，服務臺的工作人員告訴我，如果花1500元購買他們的一張會員卡，不僅以后每次理發只需要支付11.4元，而且本次消費立刻由38元減至11.4元。我被說服了，因為：第一，它的打折很有誘惑力;第二，反正我每月至少要理發兩次，在哪里理都是理;第三，它離我的公司很近，我每次理發比較方便;第四，這是一家知名的美容美發連鎖機構，不大可能倒閉，即便倒閉了，我受到的損失也不足掛齒;最后，這次消費體驗的效果令我比較滿意。我于是成了“文峰”的vip會員。自此之后，我每次在上海要理發時，都會到這家機構消費。我敢肯定，在我將會員卡中的1500元用完之前，其它理發店是沒法與文峰競爭我這位顧客的，如果我對它的服務比較滿意，我還有可能繼續充值——延長它對我這位顧客的“壟斷經營”時間。

　　上述服務型企業謀求“圈”住顧客，從而實現對顧客“壟斷經營”的做法，正在向幾乎所有的新興和傳統商業領域快速蔓延(限于篇幅，就不再舉例了)。在此，我想說的是，這正是一種試圖超越“雙重博弈”邏輯的商業行為。道理其實十分簡單：只要不再與顧客博弈，就不再需要與競爭者博弈;或者，只要降低與顧客博弈的強度，就可以降低與競爭者博弈的強度。

　　那么，可否將上述商業領域超越“雙重博弈”的思想和行為引入到企業的人才管理領域呢?我認為這是完全可以的。本文將通過抽象出華為在人才管理方面的經驗來論證這一點。信息源:中國電商人才網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　對華為人才管理經驗的抽象

　　近幾年來，有許多培訓公司和咨詢機構都在把華為的人才管理經驗作為自己的產品不遺余力地販賣，而且生意做得十分火爆。這一方面說明，現實中的許多企業真真切切地面臨了越來越嚴峻的人才管理問題(如我在本系列的前幾篇文章中述及的那樣)，它們急切地渴望通過學習標桿企業的人才管理經驗，來解決自身的人才管理問題;另一方面，眾多的培訓公司和咨詢機構“號召”企業學習華為的人才管理經驗，并得到廣泛的企業一致響應，這一事實，也充分證明了華為在人才管理方面的經驗是被普遍認可的。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志

　　對于華為在人才管理方面的經驗，不同的人有不同的解讀。我的解讀是，華為之所以能夠打破“雙重博弈”的邏輯，或者降低“雙重博弈”的強度，是因為華為系統有效地解決了以下四個看似簡單、但實則蘊含著人才管理全部學問的問題：如何吸引人才?如何留住人才?如何讓人才創造價值?如何淘汰不優秀的人才?

　　華為針對上述四個方面的問題所采取的人才管理策略，我將其形象地比喻為“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，由此給出的基本觀點如下：

　　2 任何一位人才到任何一家企業工作，都是受特定利益驅動的。我將人才們希望從企業那里獲得的利益稱為“桃子”。企業只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優才。華為在運用“桃子”吸引人才方面的一系列策略組合，是絕大多數民營企業難以望其項背的。

　　2 企業要想留住優秀的人才，又不至于使企業的固定用人成本過高(招才和留才的成本一旦過高，對企業的發展將造成深遠的負面效應;許多跨國公司在中國市場雄風不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過高有直接關系)，就需要采取高超的策略來對特定的人才實施適當的“捆綁”。我將企業用來“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。華為顯然是極善于使用“繩子”來捆綁優秀人才的企業，因為它總是能夠讓人才們在不知不覺中心甘情愿地被“捆綁”。

　　2 企業招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業創造價值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環境條件下，人是容易滋生出許多問題來的。因此，企業需要設計一套有效的培養與管理手段，來保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計地、竭盡全力地和最大化地為企業創造價值。我把企業為促使人才不斷學習成長、促使人才最大化地為企業創造價值的管理手段稱之為“鞭子”。華為毫無疑問在這方面也是無與倫比的高手。

　　2 所有的企業都知道，在一個組織或團隊中，總會有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產生不了工作意愿或提高不了工作能力;而且，過去優秀的人才，并不代表現在依然優秀，現在優秀的人才，并不代表未來同樣優秀;特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢之后，就可能會變得安于現狀、不思進取，甚至會走向驕橫或墮落;還有少數人，就其個體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團隊中，他們則是有害的因子……在這些情況下，企業就應該設計一套淘汰機制，使那些不適應于或有害于組織發展的人在組織內沒有生存的土壤或空間。我將這種企業用于淘汰劣才的機制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對組織發展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發揮應有的或更好的效用。顯然，華為在這方面也做到了無以復加的地步。
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