筆者每次在和企業(yè)最高負責人進行溝通的時候，發(fā)現(xiàn)他們有一個共同的苦惱――缺乏優(yōu)秀的中高級人才。外面招不來，企業(yè)自己又培養(yǎng)不出來，或者培養(yǎng)速度太慢。

　　出現(xiàn)這個問題是很正常的，因為絕大多數(shù)企業(yè)家并沒有在現(xiàn)代組織中擔任中高層管理者的經(jīng)驗，他們對如何培養(yǎng)現(xiàn)代化的職業(yè)化的人才毫無經(jīng)驗。

　　相反，國內(nèi)外管理優(yōu)秀的企業(yè)這方面的問題解決得比較好，他們在人才培養(yǎng)方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養(yǎng)出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、ibm、華為等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)經(jīng)驗的基礎上，我們總結(jié)出了一些人才培養(yǎng)的具體做法，供管理者們參考。

　　一、樹立正確的人才理念和培養(yǎng)理念

　　管理講究“明道、優(yōu)術”，道不明，則術不優(yōu)。人才培養(yǎng)工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。

　　百事的人才培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優(yōu)秀的公司學院之一，他的人才理念很先進，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。”“有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領導人和一個堅實的團隊，能夠確保百事公司的未來發(fā)展。”“領導人培養(yǎng)領導人”。

　　萬科的理念也是很先進的，例如：“學習是一種生活方式”。“給員工一個有挑戰(zhàn)性的工作是最好的培訓方式”。

　　正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養(yǎng)重要性的充分認識，企業(yè)的人才培養(yǎng)和培訓工作才有了基礎。

　　二、確定明確的人才培養(yǎng)標準和目標

　　人才培養(yǎng)或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標準，只有這樣才能事半功倍。培養(yǎng)才有明確的目標。

　　百事領導人培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀，連韋爾奇都承認他培養(yǎng)ge領導力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領導人的標準是非常明確的，主要有：

　　“干練的業(yè)務能力;

　　能夠確定業(yè)務方向;

　　善于帶動下屬和員工;

　　為人正派，言行一致;

　　必須注重有利于公司長遠利益的結(jié)果“

　　華為的人才培養(yǎng)標準問題是通過任職資格標準來解決的。華為為了解決人才的職業(yè)化問題，花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標準和知識、技能標準。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標準非常具體，這樣就為人才培養(yǎng)工作提供了明確的標準和依據(jù)。

　　例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：

　　制定工作計劃：依據(jù)上級目標及本部門工作現(xiàn)狀制定本團隊工作計劃，體現(xiàn)對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引;工作計劃符合smart原則并設有監(jiān)控點。

　　關鍵行為：

　　① 根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務要求和改進方向;

　　② 根據(jù)工作的優(yōu)先順序有效利用資源(包括人、財、物、信息等)，充分考慮資源成本;

　　③ 與相關人員商討，面向目標，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動;

　　④ 根據(jù)工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設計相應的監(jiān)控點及防范措施。

　　三、建立人才培養(yǎng)的有效組織、流程和制度

　　人才培養(yǎng)工作是企業(yè)所有成員的共同責任，當然，首先是最高領導的責任。德魯克就講過，管理者的三大職責，一是出業(yè)績，二是培養(yǎng)人，三是宣傳企業(yè)文化。

　　優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養(yǎng)看成“一把手工程”，第一負責人親自帶頭培養(yǎng)他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經(jīng)常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學大綱。

　　在一個管理完善的企業(yè)中，培養(yǎng)工作的參與角色很多，通常包括：企業(yè)最高領導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內(nèi)部講師、員工。他們各自的培養(yǎng)角色是非常清楚的。某優(yōu)秀企業(yè)就將各部門經(jīng)理的培養(yǎng)責任定位為：

　　批準部門的年度培訓計劃

　　培養(yǎng)重要的管理和技術人才

　　為本單位的人才培養(yǎng)和培訓工作提供各種必須的資源支持

　　擔任內(nèi)部講師

　　為了將培養(yǎng)工作落到實處，很多優(yōu)秀企業(yè)將人才培養(yǎng)作為上司的重要職責和重要考核指標。寶潔每年的經(jīng)理人員考核中都包括人才培養(yǎng)一項指標，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和ibm則干脆規(guī)定，沒有培養(yǎng)出接班人的經(jīng)理人員不能晉升。

　　四、只培養(yǎng)那些具備特定潛質(zhì)的可以培養(yǎng)的人

　　國內(nèi)很多企業(yè)培養(yǎng)人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業(yè)投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析后，我們發(fā)現(xiàn)，一個重要的原因是企業(yè)選拔的培養(yǎng)對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質(zhì)的，不是所有的員工都適合當成管理者或者高級專家來培養(yǎng)。優(yōu)秀企業(yè)一般在培養(yǎng)管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。

　　某國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)將管理人才培養(yǎng)對象定義為符合如下條件所員工：

　　“大專以上學歷，身體健康，在公司工作半年以上

　　符合公司的價值觀，認同公司文化

　　業(yè)務熟練，能指導別的員工

　　較強的事業(yè)心和上進心，工作踏實

　　有一定的影響力

　　工作上不斷追求達到甚至超越優(yōu)秀標準

　　做事積極、主動

　　有較好的邏輯思維能力

　　能較好地處理人際關系“

　　五、采用科學有效的具體辦法來培養(yǎng)人

　　1、加強企業(yè)文化建設，形成樂于培養(yǎng)人的文化氛圍;

　　凡是管理優(yōu)秀的企業(yè)，在人才培養(yǎng)方面都形成了一定的文化氛圍，管理者和骨干員工把培養(yǎng)人才看出自己的當然職責。是一項自覺的行為，而不是強制規(guī)定的。我們來看寶潔員工的一段自述。

“實際上，智慧是一代一代傳下來的，也就是靠這樣的平時的工作交流，他們把他們智慧傳給我們。我沒有想到，我一個一級經(jīng)理，去和一個六級或七級經(jīng)理去談，他們會花上1個小時時間來教我該怎樣做，甚至具體到一、二、三。我們的談話經(jīng)常超出了約定的時間。

　　另外讓我驚訝的是，他們并不是hr部門的人，他們也不是我的老板，我也不向他們匯報，他們本來沒有這個義務。比如一個財務經(jīng)理他會花時間來教我這個數(shù)據(jù)該如何寫，或銷售部的副總會告訴我說，你的這個計劃會怎樣吸引人。我那時感覺到，如果以后有人問我問題，我也會以同樣的態(tài)度去對待他們。他們真是起到了積極的典范作用。“

　　2、大膽使用人才，給予挑戰(zhàn)性的工作;

　　松下幸之助講過，責任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大部分的人才。的確如此，我們在掃描標竿企業(yè)的時候發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都有一個培養(yǎng)人才的共同做法就是壓擔子，給員工一個有挑戰(zhàn)性的工作。華為用人非常大膽，有一個科大少年班的應屆畢業(yè)研究生，上班一周就被提升為高級工程師。李一男更是在25歲的時候就被提升為公司的副總裁，27歲，工作4年就被提拔為常務副總裁。寶潔也是如此，有的時候，優(yōu)秀的應屆畢業(yè)生一工作就要他們擔任某個團隊的負責人

　　3、跨部門、地區(qū)輪崗，雙向交流;

　　輪崗是標竿企業(yè)培養(yǎng)高層管理者和復合型人才的一種常見做法。西門子規(guī)定，沒有進行過跨地區(qū)輪崗的人是不能擔任高層管理崗位的。華為規(guī)定，沒有周邊工作經(jīng)驗的人是不能擔任部門正職的。在華為，作研發(fā)的人調(diào)出作市場那是經(jīng)常的事情，作市場的人也會有機會去研發(fā)部門工作。在咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，往往一些最優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)、it總監(jiān)來自于一線業(yè)務部門，原因就是這些輪崗者往往能站在業(yè)務的角度，站在公司的角度來思考人力資源管理問題、財務管理問題、信息管理問題。這些證明了輪崗的價值。

　　4、分派導師，加強在職輔導，制定實施個人發(fā)展計劃;

　　導師制是一種效果好、成本低的人才培養(yǎng)方式，幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)都會采取這種做法。寶潔把導師叫做直接經(jīng)理。直接經(jīng)理通過制度化的one to one“談話以及日常交流和員工溝通，幫助員工快速成長。華為則為骨干員工都要指派導師的工作。

　　5、采用跨部門的項目鍛煉人才;

　　從培養(yǎng)人的效率和效果角度來講，采用項目的方式是信息源:汕頭招聘網(wǎng)_m.rc3721.com最高的，當然也是最貴的。寶潔公司經(jīng)常采用內(nèi)部項目組的方式來推動變革，培養(yǎng)人才。例如，寶潔可能啟動一個實施彈性工作制的項目，這個項目小組的成員來自薪酬福利、員工關系、勞動法規(guī)和其他部門的hr經(jīng)理，甚至還有負責辦公大樓物業(yè)的人員。項目經(jīng)理在這個項目中就要學會如何同不同部門的人打交道。這樣，項目結(jié)束后，項目經(jīng)理的溝通能力就能大大提高。華為和萬科則是經(jīng)常聘請咨詢公司發(fā)動大型項目來推動變革、培養(yǎng)人才。華為花重金(超過一億人民幣)先后聘請了hay、ibm、美世等公司進行管理提升，培養(yǎng)人才。任正非曾講過，華為聘請顧問公司的主要目的是培養(yǎng)人才，而不僅僅是提升管理水平。這是華為背景的顧問公司特別多的主要原因。萬科也先后聘請普華永道、翰威特等公司進行管理變革和人才培養(yǎng)工作。

　　6、“走出去，請進來”;

　　“走出去”就是企業(yè)派人出去參觀學習，請進來就是企業(yè)聘請外部講師，標竿企業(yè)的管理人員來公司授課，提高員工的素質(zhì)。萬科經(jīng)常派人去新加坡學習房地產(chǎn)業(yè)務知識，學習人員太多，以至于萬科在新加坡租賃了一間民房給出國學習的人住。

　　7、設立助理職位或副職;

　　ibm公司為了培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，專門設立了一些總經(jīng)理助理的崗信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.rc3721.com位，這些助理并不代表一個比總經(jīng)理或者副總經(jīng)理低的崗位，而是一個純粹鍛煉的崗位。給他們一些重要任務，通過這些任務來培養(yǎng)他們。華為也設立了總裁助理的崗位，每個總裁助理在任正非身邊工作半年，目的就是培養(yǎng)管理人員。

　　8、采用委員會方式，讓潛質(zhì)優(yōu)秀者多參與公司決策;

　　標竿企業(yè)一般設立很多管理委員會進行重大決策。為了培養(yǎng)高層管理人員，他們通常讓一些中層干部參加一些重要的決策委員會，通過會議鍛煉他們的決策能力，轉(zhuǎn)變他們的視角，使得他們站在公司的立場、角度看問題，而不是僅僅站在部門分角度思考問題。華為設立了人力資源決策委員會進行人力資源管理領域的重大決策，很多部門領導都會參加這個委員會參加人力資源決策活動。

　　9、讓培訓對象擔任講師;

　　讓培訓對象擔任講師是一種效率非常高的人才培養(yǎng)辦法，這種辦法最大的好處就是促使擬擔任講師的人員要在短時間內(nèi)系統(tǒng)學習、熟練掌握某領域的知識。否則，他沒有辦法給大家講課。萬科規(guī)定，所有的管理人員都要擔任講師，否則就是不合格的管理人員。

　　10、讀書會;

　　所謂讀書會就是公司定期指定某一本與公司的管理或業(yè)務相關的書信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.rc3721.com籍給大家閱讀，閱讀完了之后，學員在一起討論這本書給個人和公司帶來的啟發(fā)是什么。中興通訊培養(yǎng)人才的一個重要方式就是定期召開讀書會。

　　11、定期召開專業(yè)研討會;

　　為了便于經(jīng)驗分享，許多標竿企業(yè)在內(nèi)部實行了專業(yè)研討會的制度。一般是按部門召開，會議的主要內(nèi)容是大家定期就工作中遇到的某個問題進行充分的討論，討論之后形成會議記錄并存檔。蒙牛是每周舉行一次部門例會，信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com效果反映非常好。

　　12、多種脫產(chǎn)培訓;

　　脫產(chǎn)課堂培訓是大家最常見的人才培養(yǎng)方式。標竿企業(yè)一般非常重視課堂培訓工作，不惜重金投入。西門子的培訓經(jīng)費每年要在8億馬克以上。西門子早在1910年就為其內(nèi)部人員開設了正式的培訓課程。早期的培訓是在車間進行的，后來建立了各類專門的培訓學校，并有了專業(yè)的培訓老師。目前，整個公司擁有11個綜合培訓中心，700名專業(yè)教師和近3000名兼職教師，在18個國家設有39個培訓中心，形成了龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)。在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。

　　寶潔的培訓體系做到了：“全員、全程、全方位和針對性。”全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內(nèi)容。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發(fā)展。全方位是指寶潔培訓的項目是多方面的，也就是說，公司不僅有素質(zhì)培訓、管理技能培訓，還有專業(yè)技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。針對性是指所有的培訓項目，都會針對每信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com一個員工個人的長處和待改善的地方，配合業(yè)務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。公司根據(jù)員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內(nèi)容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。